记者：安道麦是2014年新改的公司名称，您能否简要介绍一下新公司？它和中国化工集团及其下属企业是怎样的关系？

　　张翼：安道麦公司是具有70年历史的农化公司，我们先从以色列刚成立的时候说起，在1948年以色列阿甘公司成立，1952年马克西姆公司成立，在40年代到50年代这个阶段主要是在以色列国内生产和销售农药，其后逐步辐射周边国家；1996年两家公司经过整合成立了新的公司——马克西姆-阿甘公司，业务扩展到欧洲、拉丁美洲等地区，成为全球性农化公司；在2011年中国化工集团收购了马克西姆-阿甘公司，控股60%。2014年马克西姆-阿甘公司更名为安道麦，并开始在中国建立生产和营销公司。在中国化工集团体系中，安道麦虽然是国外企业，但和沙隆达、安邦等公司是兄弟单位，各自独立开展业务。

　　记者：据悉在2016年中国化工集团将对旗下的农药企业进行整合，是什么层次的整合？安道麦是否会参加此项整合？

　　张翼：2016年中国化工集团旗下的农药企业将把国内制剂销售统一在一个销售平台，以最大化各企业制剂资源的效能，同时也是为了更好地满足种植者的需求，应对日益严酷的市场竞争。这个整合仅涉及国内制剂销售业务，不是收购行为，因此也不涉及股权结构的变化。同时，安道麦将会在此次整合中担当重要角色，把国际先进的营销理念运用于中国农药销售的具体实践。

　　记者：您认为安道麦在中国发展的竞争优势是什么？

　　张翼：安道麦拥有丰富多样的产品线，可生产和供应接近300种有效成分，是前10名跨国农化公司中拥有有效成分最多的公司。目前安道麦在国内的优势是杀菌剂，并将逐步做到平衡发展各个产品线以提供全面的作物保护解决方案。

　　与此同时，我们会关注种植者的“痛点”，力求经济有效，帮助种植者降低农药的使用成本。其实，就产品的使用价值而言，“纺锤型结构”是具有更高合理性的。基业长青的法则是共赢、多赢。具体而言，就是供应商、渠道商、农民之间达到的共赢，这是安道麦作为—种长久的定位去认真践行。其次，非专利不是低品质、低效果和低品味的代名词，他不会像奢侈品一样“高高在上”，应该是能够让大众去选择，去使用，并能简单有效地解决问题，也就是我们讲的做“农药处方药”，为大地丰收提供保障，这才会是最接地气的。

　　记者：本次会议，安道麦提出2020年国内制剂要达到20亿元人民币的销售收入，是指安道麦中国公司，还是说整合国内兄弟单位后的总销售收入？针对这方面您认为需要做哪些工作？

　　张翼：我们说的20亿，是一个动态目标，是需要不断调整的。这个目标是指整个集团农化制剂的销售额。

　　实现这个目标，我们首先需要建立一个新的营销体系，这是一个以市场为导向的体系，并建立高效的运行机制来驱动这个体系的运行。

　　其次，在营销渠道建设上要适应农业发展的新形势。我们知道，现代化农业需要土地、技术、资金等3个方面的集约，因此，我们的渠道建设应该与农业发展的进程相一致。举个例子，大农户的自主采购会越来越多，他们对成本的控制决定了其议价能力远远超过小农户，因此，需要为这个种植者群体量身定制产品和服务。这时供应商和渠道商合作进行直销大农户就是一种恰当的方式。

　　最后要强调的是做好服务。因为，在产品同质化严重的今天，最能体现差异化的就是服务，将服务做到位很重要。我们计划不断增加技术服务人员，用技术服务来支撑产品的发展，这或许是农化产品营销的必须遵循的法则。

　　从农业科研做起，一干就是13年，之后又在先正达进修了15年，可以说拥有这样丰厚扎实的行业经验的他作为安道麦中国农化销售总监是当之无愧的。一直追求做一个务实的思想者，以“克服惯性、超越自己”为座右铭的张翼先生，对行业的事儿有着更清晰更深刻的理解。

　　记者：您如何看特种肥料，以后会不会去涉足肥料行业？如何评价当下的电商环境？

　　张翼：中国的特种肥料市场可以用火爆来形容，当前包括一些跨国农化巨头，先正达、拜耳、陶氏益农等公司涉足的都有特肥业务。安道麦正在开始新征程，面对的是更加严酷的竞争环境，目前要做的就是专注，专注农药这一块，把防治病虫草害的事情做好，当然在未来有可能会根据发展的需要去尝试做肥料这一块。

　　我不是电商的行家，一点浅见，仅供参考。首先，电商应该不等于低价，因为低价实业也可以做得一样好；第二互联网是一个平台，实业与互联网的结合方式可以有不同的思考，排列组合一下大致有3种结合方式，即“+互联网”，“互联网+”，“+互联网+”，我的看法，当前的正确方式是“+互联网+”，即“行业+互联网+行业”，强调相互理解，相互支持。总之，正确的认知才能帮助实体经济结合互联网起飞。

农药快讯, 2016 (9): 20.