陶氏益农是全球第四大农药公司，其除草剂在全球占据领先地位，选择性除草剂更是独树一帜。好的战略是公司致胜的法宝，强大的执行力更是保证战略落地的关键。

　　在战略的制定过程中，对环境的分析尤为重要。陶氏益农通过对内外环境的分析后认为，他是一家适合打造爆品的公司。确实，乐斯本、艾绿士、稻杰、大生等蛮声海内外；稻杰更是位居中国十大品牌之首。

　　陶氏益农大中华区总裁朱悦拥有出色的业务能力和丰富的管理经验，他在2月18日召开的“2017中国农药行业市场和销售高峰论坛”的开场报告中，结合自己的心路历程和工作实践，分享了“战略致胜”的林林总总，强调了战略制定过程中的重要环节。

　　朱悦供职于陶氏益农已经18个年头，自2014年6月起，担任陶氏益农大中华区总裁。之前，朱总曾在陶氏益农多个部门任要职，担任过马来西亚、菲律宾和新加坡的国家地区经理，大中华区/东南亚地区产品开发项目总监和大中华区市场总监。朱总是陶氏益农最年轻的地区管理者之一。

战略制定，基于环境，贵在执行

　　朱总说，战略是在知己知彼之后做出的一种选择。包括选择做什么、不做什么，有时选择“不做”比选择“做”更难。这里的“彼”是指环境。只有充分考虑到环境因素，战略才能落地，才能被团队执行。环境又分为内部环境和外部环境，既要对外部商业环境进行研究，同时也要充分了解公司内部环境。任何战略制定的流程都是先于事情发生的时间点而发生的，所以战略具有时效性。

　　陶氏益农一直认为，好的战略不会超过3～4条。战略之下是策略，是如何来达到愿景和目的。对于战略，陶氏益农非常强调“执行”。朱总说，一个好的战略只能说成功了5%～10%，只有非常强大的执行，才能保证100%的成功。陶氏益农在战略制定过程中，一定会把执行放在非常重要的地位。朱总不无骄傲地说，陶氏益农的执行力在全球数一、数二，在其与杜邦的合并过程中，新公司对陶氏益农的执行力也高度认同。

　　战略不仅要确定目标和方向，而且要提供路径和方法。目标不仅仅是一个数字，而是企业整体的愿景或定位。方法不是空喊口号，关键要落地并执行。

陶氏益农战略，对应中国特色

　　外企更多地强调战略的层次和重点，往往有公司战略、业务战略和职能战略。在业务战略中，又包括作物战略和产品战略等；职能战略涵盖供应链战略、人事管理战略等。

　　在职能部门中，市场部和销售部常常是营销组织架构中的一对矛盾体。朱总相信，大部分外企及国内成功企业，一定是市场部决定了51%的方向和战略，销售部是执行部门。

　　战略思维是穿梭于所有矛盾的思维方式，是一种权衡和对矛盾的处理。如对长期战略与短期战略的处理，整体战略与局部战略的处理，外部战略与内部战略的处理，以及对事情利与弊的分析等。

　　任何事情都有两面性，所以必须在恰当的时间，为恰当的组织，选择恰当的、需要做的事情。所以战略是一种选择。

　　跨国公司常常会在整体战略和局部战略之间寻求平衡。如果用一句话来概括陶氏益农大中华区战略的话，那就是，战略对应中国特色。

四大战略模型，因势而为

　　朱总介绍说，制定战略也需要战略。什么时期、什么环境，用什么样的战略模型和战略工具，都是领导者必须要做的选择。

　　市场环境不同，战略制定的方法也不同。根据市场环境的可塑性和不可预测性，战略制定的方法可分为4种：愿景型、塑造型、适应型和经典型。大部分传统企业在大部分时间往往采用“经典型”的模型。朱总鼓励，也可以根据环境的变化，尝试其他模型的应用。

愿景型战略，抢得先机

　　愿景型模型的主题是抢先，先于所有人而行动；其关键词包括：时机，颠覆，新用户。这种模型的战略对未来一定做了详细的描绘，并选择在一个恰当的时机进入市场，希望颠覆现有的事情，来满足新客户的需求。如“滴滴出行”就是愿景型战略下的产物。

　　愿景型战略的流程包括发现机遇，构建愿景，坚持方向。其中，“坚持方向”需要投入和付出。

塑造型战略，打造生态系统

　　塑造型模型是在共赢的基础上，吸引参与，协调各方，通过整合，打造平台，形成生态系统。在互联网服务中，塑造型模型是用得最多的。如阿里巴巴、小米、苹果等，都是在塑造型模型中战略致胜的。朱总举例说，卖iphone可能不是苹果公司的最终目的，它利用iphone建立了生态圈或平台，通过打造许许多多的Apps，来满足小众市场未被发掘而不可预测的需求。

　　陶氏益农正在采用塑造型战略，打造大农户平台。

适应型战略，速度取胜

　　适应型模型的主题是求快；关键词是：自我挑战，快速严谨小型实验。通过捕捉变化，在试错的过程中，放大其成功案例，来选择推广。像腾讯就采用了适应型战略，开发了支付宝的许多Apps。

经典型模型，应用最广泛

　　经典型模型的主题是做大；关键词是：竞争优势，运营，市场份额。

朱总说，目前，大多数企业采用的是经典型模型。通过详细的市场分析，了解市场环境和竞争优势，找出差异点进行定位，以卓越的运营，取得好的市场份额。也就是说通过分析、规划和执行，来达到目的。

分析、规划、执行，经典型战略三步曲

　　据朱总介绍，企业通常选择一种战略模型作为基础模型；在不同时期和市场环境的变化中，又会采用不同的模型来支撑。在近两年市场环境变化较大的格局下，可能适应型模型更适合企业来调整战略。不过，经典型战略仍然适用于本行业大多数企业。

　　经典型战略的第一阶段是分析，知己知彼。准确定位具有吸引力的市场，此时，对环境的描绘显得尤其重要；了解市场的竞争关键，强调利润是如何产生的；确定竞争优势，或成本优势，或差异化优势等。

　　根据市场吸引力和产品竞争力来界定市场。其中吸引力的考量因素包括：规模、准入门槛、成长性、盈利性和竞争强度等；而竞争力则考察产品优势、品牌信誉、营销能力、渠道覆盖等诸多方面。

　　基于对市场的分析和界定后，陶氏益农认为自己必须专注，他是一家适合做爆品的公司，而不是一个适合做产品组合的公司。事实证明，陶氏益农的稻杰、大生、乐斯本、艾绿士等都是市场的大单品，虽然大生和乐斯本都是老产品，但仍然保持着数千吨的销量。公司的定位是，利用强项制定策略。

　　朱总说：“我们也曾尝试过做水稻全程解决方案，但我们发现整合进来的产品反而成了尾巴上的产品，是我们经过分析后需要砍掉的产品。一次次的痛告诉我们，我们应该利用我们的强项，去做爆品。我们一直在提醒自己，我们做不到大而全。当行业内很多公司提出全程解决方案的时候，陶氏益农坚定地提出，我们只做不可或缺的产品，来服务于行业内做全程解决方案的经销商或服务商。”

　　规划是方向、阶段性目标和行动方案的结合。规划就是深入的制定，必须避免形式主义；灵活调整，避免僵化死板；珍视挑战，避免路径依赖。2016年，陶氏益农灵活调整的规划有20多项。公司知错就改，一旦发现战略停止了，就必须去颠覆它。

　　朱总说，他们在稻杰2005年上市时，就已描绘了后10年的市场愿景，如五氟磺草胺在专利到期后会是什么样的情形，当然描绘也会随环境而变化。稻杰能够成功的根本原因是，一届又一届的市场经理在接力描绘其市场环境，向错误学习，以便让我们的战略能够落地，能够被执行。陶氏益农有一个非常有益的流程是，不停地去回顾，向错误学习。

　　执行阶段包括沟通、实施、评估、纠偏等环节。及时分享和反馈，确保方向一致；发挥团队主观能动性，鼓励合作，及时奖励；目标导向，及时跟踪评估，及时纠偏。

从业18年，宝贵经验分享

　　朱总在陶氏益农从业18年，体会最深，并认为最有价值的是，团队的主观能动性。他说，正因为这种主观能动性，使陶氏益农可以利用更小的资源，来实现最大的目标。在思考来年战略之前，首先要回顾过去战略的得与失，有哪些错误的地方，评估其可行性，从而及时纠偏。这是陶氏益农能战略致胜的又一重要方面。

　　每个公司都有制定战略的流程，如何将公司战略、业务战略和职能战略分拆成每个员工的可执行计划，这需要大量的工作，一般需要3～5个月来完成。其中，有一项是陶氏益农重要的文化内容，即相互提反对意见。朱总说：“我们强调，这是健康的矛盾，我们要面对反对意见，处理反对意见，来调整战略的制定。通过这个流程，我们会惊讶地发现，最初的战略有很多点被否定了，从而使我们最终的战略能够被执行，可以真正地落地。在战略的制定中，市场部一定有51%的决定权。”

　　战略要与组织结构、企业文化和领导力相匹配，其中，尤其要强调人的因素。为此，要责权清晰、灵活应变、快速响应，以达到强大的执行力。

　　最后，朱总还从领导力的角度，分享了他的几点体会。他说：“领导一定要接受矛盾，接受复杂性，战略沟通时要简要。要有外向视角，如在产品的战略制定中，外向视角就是以农民为中心，真正的客户是农民。不能自我固化，陶氏益农在打造爆品的同时，一直强调，我们不能照搬稻杰的战略，只能参考，要迎合环境和外向视角。当对一件事心怀疑虑时，要果断否定，不要停留，因为市场变化太快，未来市场更加复杂，更加变化多端，更加不可预测。”

　　“作为领导，我们经常犯的错误是，过度的简化和统一。统一过了，就会降低灵活性。陶氏益农的执行力是杠杠的，统一性也是很好的，但是我们的灵活性还需提高。”

　　“领导和管理是有区别的，管理就是控制，领导是如何激发全员的力量，来帮助公司制定战略、执行战略。人的因素在战略制定中非常关键。”

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