农药行业的发展峰回路转，2017年之后的焦点又回到了大品上，在风云变幻的2018年我们更多的是在总结前人的经验，说着过去的大品，传播着大品的传说。然而，如何打造属于自己的大品呢？

    大品也是产品，也有生命周期，随着时间的流逝，大品光环会慢慢消散。

    一个大品可以成就一个产品经理，可以成为一个企业（或者说企业中一群人）的骄傲，可以成为行业的话题，可以让很多人具有“大品光环”。近10年来，风光无限的大品最近两年时不时地被提及，有些产品也许已经是“明日黄花”，为什么还被提及呢？——当下成功的大品不多，是一个主要的原因。

    在行业快速发展、企业间的整合加快、产品差异越来越小、农药品牌越来越多、土地集中后的种植大户需求发生变化的大背景下，产品经理需要向打造大品的前辈一样以自己的能力和胆识顺势而为地协调企业内部资源、整合销售渠道、抓住用户痛点、满足市场需求，造就符合市场的、未来的大品。

    产品经理如何成长，如何打造属于自己的大品？

    做产品最重要的是格局！格局多大，产品销量就多大、产品品牌就多强！

    产品经理的知识体系和格局决定着产品！

    现在，农药行业发展遇到了前所未有的波动，于是乎很多时候我们不相信产品，更相信营销。我们一直处在“营销为王”“渠道为王”的传统理念中，并因此发展出一系列的打法和系统；即使是用到产品也大多是关于价格的——低价获得市场占有率。

    然而，近几年来在互联网时代大家一直在说：有营销无口碑，必定不能赢得市场口碑，就是产品本身带给用户的体验，然后表达出来，传播出去。

    农药的发展在环保要求、新条例指引、农民需求变化等多因素影响下，即将走向一个新时代。这个新时代，也是国内农药企业依靠大单品再次崛起的好机会，产品经理要抓住时机，在新一轮的大品成长过程中担当起产品经理的角色，用3个阶段完成产品经理的蜕变。

    第一阶段：产品经理在套路的学习中不断成长。

    产品新人如何快速成长？个人感觉，在作为新人的时候，要先给自己找一个好环境，比如好的公司、好的老板、好的产品；当然，自己的努力也很重要，一些脏活累活一定要去干。

    初期，用尽可能多的时间，迅速了解农药行业、竞争对手、自己做的产品的各种信息。熟悉自己产品的技术框架（不用熟悉细节）、团队等。

    正能量修炼，产品经理具体需要什么知识、技能，因人而异，不同产品都有差异，最基本的有这么一些方面：需求分析、数据分析、竞争分析、产品设计、市场调查、业务规划、应用技术、沟通协作、产品规划、宣传推广、文案撰写。这是一个产品经理工作中的典型任务，但并不是说每个人在某段时间都要做，和产品经理当前的级别、企业特点、产品类型、周边团队支持力度都有关系。举个例子，初入行的产品经理，可能需求分析做得多些，比较高级的产品经理，业务规划就做得多些，每个时期都有不同的侧重点。

    第二阶段：掌握用户需求，培养微观感知。

    识别真需求——按产品经理的思路，任何观点没有对错，只有确定了用户和场景以后，才能判断对错。所以有时候让人感觉产品经理没有原则，其实不是没有原则（比如产品标签设计、产品定价等方面，产品经理是有原则的而且必须坚持），而是没有找到满足用户需求，没有找到应该坚持的那个原则。

    在实际工作中，我们以满足用户需求为己任，通过各种渠道收集到用户的反馈，这些反馈都是用户要求的，但用户要求的，不一定就是用户真的想要的。因此，用户要求和用户需求有哪些区别呢？如何从用户要求中提炼出用户需求？

    这个问题其实是要问如何识别用户真正的需求，甄别出伪需求；如何从各种用户需求里，分析出应该做什么功能的产品。用产品经理的思路分析，背后的“用户目的”。

    用户提出的要求，很多时候都是伪需求，直接满足可能会出问题。面对用户需求，不但要听用户怎么说，还要看用户怎么做。

    爆品之所以是爆品就是找到了用户自己都不知道的潜意识里的痛点，而优秀的产品经理就是要找到这个痛点。通过一个案例看看什么是正确的用户研究场景：索尼公司准备推出一款蓝牙音箱，他们召集了一些潜在的消费者，来讨论这个新产品应该是什么颜色——黑色还是黄色。经过这一组潜在购买者的讨论，每个人都认为消费者应该更倾向于黄色。这次会议后，组织者对小组成员表示了感谢，并告诉他们，在离开时，每个人可以免费带走一个蓝牙音箱作为回报。他们可以在黄色和黑色之间任意挑选，结果每个人拿走的都是黑色音箱。

    人为什么口是心非？用户研究到底要怎么做？你的产品凭什么可以成为大单品？

    因为人会基于自身所处的角色、所在的场景和个人的认知判断，选择性地说一些他觉得正确的话。但是，这个场景中所谓“正确的话”，并不代表这个用户真实的选择。好的产品经理就是要找到用户自己都不知道的潜意识里的痛点。

    作为产品经理，还需要学会管理用户需求，对用户需求进行分类归档。用微观体感去感知用户需求。

    第三阶段：规划自己的产品路线，建立宏观战略。

    都说产品经理是一条不归路，在产品这条路上，只有做出属于自己的大品，才能够在行业里留下印记，才能被大家所记忆和提及。

    一个产品经理如果能够在套路的学习中不断成长，能够掌握用户需求，培养微观感知，也就是同时拥有微观体感和中观套路，那就有能力、有潜力打造爆品，成为一个产品好手了。

    要成为有格局的顶尖产品经理还需要一点——宏观能力。

    那什么是宏观能力？就是打大仗的能力。

    我们来看看案例比较：

    国内企业做的苯醚甲环唑＋丙环唑产品，效果如何？很好吧！为什么都没有形成品牌？比起爱苗^®呢，差在宏观能力。

    还有我们的产品经理们策划的毒死蜱、草甘膦从效果上评估如何？用户使用体验如何？都很好啊，为什么没有强势品牌？比起乐斯本^®和农达^®呢，差在宏观能力。

    几个定位相似、体验相似的产品，靠优化产品效果、增强用户体验，其实是无法在竞争中获胜的。打仗拼胜负，靠的是宏观能力。我们看看爱苗^®最初的产品经理具备怎样的宏观能力：首先，把握了行业风向标，2003年左右水稻杀菌剂产品由井冈霉素类单剂向复配产品转变；其次，非常了解病虫害发生趋势，抓住了水稻纹枯病在江苏等省暴发和蔓延，并成为水稻第一大病害；最后，洞察农户的未来需求，爱苗^®创造性地提出了“防病增产”理念（现在不管是杀菌剂还是杀虫剂，产品卖点宣传时没有增产在里面就不好意思跟农户讲了）。说到产品经理的宏观能力，爱苗^®还有一点做得很好，据笔者估计，该产品在先正达的产品经理至少换了3个以上，看看现在的产品定位有颠覆性的变化吗？再想想我们国内企业的产品，一旦换了一个产品经理则几乎是推倒重来的（这一点笔者深有体会，曾在做过的两个不错的产品锐宁、越众就是这个命运），这就不具备宏观能力了。

    这个宏观能力其实也可以说是产品生命周期管理，产品经理的宏观能力决定的是大品的持久性。比如乐斯本^®，在毒死蜱原药经历价格的起起落落的时候，乐斯本^®价格是随波逐流吗？有过大的变化吗？反观国内产品呢，往往都是随行就市吧，这就是不具备宏观能力，也是国内的大品大多数是昙花一现的原因之一。

    中观套路和微观体感就能够打造大品了，但是要成为品牌，持续增长，就要有宏观能力，宏观能力不是能够锻炼出来的能力，产品经理需要在那样的高度，有格局的思维才能具备宏观能力，需要成为“产品总经理”。

    再说说中观、微观、宏观，这其实也是做事的3个层次，中观是做事的方法，微观是做事的细节，宏观是做事的全局能力或者说是产品经理的系统能力；中观呢是解决怎么做事的问题，微观是如何把事做精致，宏观是种战略布局能力。在宏观方面事已不只是那件事，产品也不只是你看到的那个产品，而是其背后的逻辑、资源整合能力、高效运营能力、战略布局能力。

    产品经理成长的过程，还是需要对用户、市场进行深度理解，需要一直做下去。有一定深度了，有大量的积累，才能做好产品和业务的规划。

    什么样的产品经理是成功的？

    笔者认为，最重要的素质是对产品的激情，持续的激情，要不断找到新的兴奋点。面对别人的时候，有激情（有鼓动力、说服力），但一个人的时候，能冷静（有逻辑、大局观、风险意识）才是最重要。

    这就是在几年前笔者的一个人生导师（行业大咖高军）曾说过的：产品经理是感性与理性的冲突与结合，是冰与火之歌！

    能做到如此，何愁不成功呢？打造出影响行业的大品也就只是时间问题。

    如今，农药行业的产品经理在能力、在对产品的认知理解、对客户需求的把握和满足都已经缩小了与快消品产品经理的差距。不少国内企业的产品经理，在中观套路、微观体感、宏观视野上，都已经不输于几大外企的产品经理。

    无论营销时代有没有结束，现在农药行业里产品的重要性越来越明显，这个时代呼唤大品、渴望大品，更需要大品，这个任务必定由产品经理去完成。

    这将是一个产品经理的荣耀！

农药快讯, 2018 (12): 24-25; 38.