农药快讯:2020年第5期
  文章:54篇
“疫”情下,“免疫力”决定农资企业生死
作者:江西众和化工有限公司 杨 森 更新时间:2020-03-30 点击量:425

  病毒来袭,疫情防控中,我们的生活、工作都按下暂停键,疫情在家,支持国家,自觉配合防控。都努力做个“三好学生”:吃好、睡好、心态好。专家预言:以武汉为核心的“新冠”很可能会长于以广州为核心的“非典”;钟南山院士说道:“我们还不知道病毒为何有如此大的传染性,这是最大的问题。”我们知道作物的病毒病难防治,但不知道人类的病毒病是如此的危险严峻,只能默默的祈祷:我们团队抵抗力强些,亲朋好友的身体免疫力强些,保护好自己周全,平安健康度过这次疫情,深刻认识到:免疫力才是一个人最大的竞争力。

 

  疫情对客运、住宿旅游、餐饮零售等其他服务行业影响非常大,但是对农资销售的影响不是太大,也许疫情期用药少没影响,疫情后供不了货反而有损失,就怕疫情没有了,企业也没有了。

 

  提高作物免疫力,这次可能要自己用上了,提高自己及企业的免疫力了。面对生死考验,中小农资企业唯有改变自己,减少疫情环境影响,坚定自我发展的信心、客观的判断、坚持与创新,能者自安才能安然度过这次大疫危机。有危就有机,化危为机,建立起企业自身面对危机的免疫能力,保证企业更健康快速地发展,把握危机带来的机遇脱颖而出。

 

  我们农资企业免疫屏障由组织、资金、制度、人才等基本要素构成,企业身体是否健康,既要看各个要因素是否完备,也要看各屏障要素之间的协调和配合程度。而免疫力就是企业健康发展的保护屏障,它的核心是风险免疫,体现在:管理风险、经营风险、财务风险。通过发现和消除各要素之间的潜在问题,起到维持企业健康运营的作用。

 

1  组织

  农资企业当下要用组织的确定性把企业多年沉淀经验智慧激活,用经验智慧的确定性来应对疫情下市场的不确定。老板要把组织结构进行优化以达到最合理的状态,能够持续激发员工激情和正能量,满足企业内部不断创新的需求,同时也要保持管理组织前倾,深入田间地头,对各市场作物保持高度的敏感性,有觉察到作物及市场种植变化,随时为作物及市场需求而改变,快速的决策。“不得其时,不得其地”,当下要把指挥权交给一线,赋能基层组织,疫情结束前管理层指挥前线,结束后是一线基层指挥公司快速组织生产应对。让具有敏感洞察力的人来决策,觅得战机。三大战役的胜利首先是基于核心团队正确指挥及科学的组织战略的支撑和保障,非对称的组织机构其胜利结果是必然。企业之间最大的较量首先是组织的非对称竞争。农资企业老板不会进行组织系统布局必然走不长远,华为的强大首先是基于组织的强大,营销主帅不擅长营销组织运营必然导致销售业绩增长乏力。笔者曾经运营北方某杀菌剂企业,三年从几千万到几个亿,当时组建的团队组织的完美协作,是以拼时间换市场空间,以组织的超额付出博得作物市场使用面积占有率。

 

  疫情也对农资企业的系统组织管理在做压力测试,系统组织能力驱动增长,90%的人在埋怨农资行业经济环境,回首看2019年倒闭的农资企业,98%倒下去的企业跟外部农资经营大环境没有一点关系。下放组织权力而不放下责任,减少“保姆式”指导、“保安式”督导。组织驱动力的获取:有文化、有钱花,组织驱动力建立:70%靠奖金利益+30%靠文化。组织能力建设的长期性和持续性,是对企业老板决心和毅力的一种考验。组织系统的最大作用,就是让平凡的人做出不平凡的事情。

 

资金

  当下是农资企业老板做资金盘点的时候,看看企业在没有一分收入的情况下还能撑多久,看没有现金流能否支撑6个月?据清华北大联合调研的995家中小企业,67.1%的企业可以维持2个月,85.01%的企业最多维持3个月,只有9.96%的企业现金流可以维持6个月以上,这反映了疫情感染致死可能性2%,不开工“致死率”是100%。笔者估计农资行业有一半企业撑不过3个月,很多企业靠收取冬储款牺牲利润活下来的,利息成本过高,很多农资企业老板在给经销商打工。农资行业排名前几位的企业毛利率在30%左右,但是经营一年下来利润几乎所剩几无,农资行业内企业纯利润能达到10%~15%的都很少了,提高企业的资金周转率是企业健康的首要因素,“货底有千万,不如勤周转”。这几年快速发展起来的几个优秀农资企业都是在做现款运营。现款可以保障企业资金的正常流转,现金流正如企业的血液一样,唯有让血液循环顺畅,企业才能健康成长。现金才有力地支撑着企业实现价值,现金为王就是创造企业价值。

 

  资产负债表说明了企业的底子,利润表体现出企业的面子,现金流量表才是真正的居家过日子,特别是疫情时期,企业都在为资金链发愁。连西贝贾总都说:抗不过3个月。农资企业这个时候可能要思考的是:企业风险提留金,其他行业优秀的企业是按照月利润额5%做提取,我们可以做到年度利润的5%做风险提留金,用来规避突发天灾人祸的安全保障。

 

  一场肺炎疫情的到来,对于这个时代来说,仿佛没有多重,犹如一粒尘埃,但是对于一个免疫屏障不好的企业来说,却犹如一座大山,被山压着的是我们每一个企业,你想喘口气,想顺畅一点那你得有雄厚的资金。缺资金的企业,好像怎么过,都没法真正顺畅起来,资金就是一个企业的底气,是一个企业最后的体面。

 

制度

  疫情下可以看出各政府管理职能应对突发卫生事件的响应和举措,看到抗疫标杆浙江省政府的:高效务实,在全国第一个启动重大公共突发卫生事件一级响应,实施十大最严举措,公开透明,对人民如实通报情况,措施有力,拿防控不力的干部祭旗,让民众不恐慌;分时段有序复工,提出复工前“六个到位”、复工后“五个强化”的具体要求。一场疫情,让我们看清了地方政府社会反应机制、治理能力的高低。政府的机制、企业的制度在疫情下检视出了问题所在。也看到在疫情下脱颖而出的企业:百果园、盒马鲜生、生鲜传奇等,还有这次捐款5 000万元的胖东来,更多优秀企业的背后是制度的力量,公开极度透明的管理制度,让员工在疫情期间自主、自动自发的为企业奉献。

 

  德鲁克说“好的制度必须是科学合理、实事求是,并符合客观规律和人性化的”。好的制度能激发员工内心向“善”,自动自发的执行,实现企业最终想要的管理结果;差的制度则会放大人性潜在的“恶”,引诱员工钻制度的空子,制造问题和麻烦。企业运营需要好的制度,一套好的制度形成有效的管理机制。

 

  当下农资企业制度存在的问题是:制度不少,问题更多,制度执行力低下,狠抓执行力也不管用;按行业标杆的制度范本建立的制度体系“水土不服”;总是平衡制度设计中各部门和各当事人的利益,不断解决制度中的利益冲突。因此,如何实现制度化管理,激发员工执行制度的积极性,让制度活起来;如何改善和优化精进管理制度,让制度建设与企业发展目标同步,是我们实实在在需要在疫情结束之前加以改进的。一个好的制度可以使人的坏念头受到抑制,而差的制度会让人的好愿望四处碰壁。

 

人才

  疫情下也看到国家对湖北领导班子的调整,“勇往直前、预贺胜利”,看到临危受命和火速提升的领导干部。疫情下我们企业需要的人才类型:源头型、技能型、价值型。很多人当下心情:再不复工,公司就要发现没有我们也能正常运转了,担心的是:再不去上班,公司就会发现,没你更好。

 

  疫情当下我们需要的是更多的:生存源头型的员工,这类型员工是对企业利润起决定性作用的人才,这类型的员工能决定企业未来命运,同时也是人才市场较为稀缺的。很多企业也在做校招:抢先一步,从源头抢到最优秀的人才,但是缺少对生存源头型人才的培养、晋升和珍惜。也看到很多同行企业在疫情期间招募更多员工,很多企业在疫情期间为招聘人才做积极大量的行动,为了疫情后的快速组织人员做好市场服务。其实这个时候企业的老板是人才盘点的最好时间:看看企业中基层、高层的人才结构是否合理高效;根据疫情对企业生存做提问:能发现问题还能提几套解决方案者,奖赏;能发现问题,又能从根源上解决问题者,重赏;能预见问题,能防范问题者,重用。

在农资企业发展到一定阶段后,就需要重新审视自己的核心团队,进行人才的重构迭代。我们可以从当下农资企业发展的4个阶段中纵观人才选型:

 

  第1个阶段:销售型的人占主导,这时候先做业务,其他都可以搁置。1亿元以内的农资企业处于这个阶段,就要抢到市场更多销售型的人才就能快速提升销量。

 

  第2个阶段:产品型的人占据主导,公司维系客户的唯一纽带是产品。1亿~3亿元的农资企业处于这个阶段,强大市场部职能,招聘行业顶尖的产品经理,企业策划水平瞬间提高,把产品力做强。

 

  第3个阶段:品牌型的人占主导,因为市场渠道体系已经成熟了,品牌的塑造传播就变成了最大的驱动力。3亿~5亿元的农资企业处于这个阶段,需要的是品牌优势的快速崛起,品牌的产品会增加企业的竞争力,这个时候品牌的影响力比销量更重要了,引进品牌运营的人才,把企业品牌影响力做定量分析,通过品牌打造:让产品看起来贵。

 

  第4个阶段:财务型的人开始登场了,公司小的时候,只需要简单记账就可以,随着公司规模越来越大,销售和品牌体系的完善,整个公司的战略,就变成了财务的投资主导,一般来讲财务型的人,做事理性,但是呆板,和品牌型的销售型的人就会产生各种冲突,这时候的人才迭代,就需要处理好各种关系。农资企业单品牌在5亿元以上的处于这个阶段,需要更多做财务战略投资、资本运作的人才,谋划上市及股权改革,规避财务习惯造成的滞后指标,财务型人才能做到:① 让企业有变现的能力;② 让企业有增值的能力;③ 让企业在资本市场有容易验证的能力。招聘更多的从财务中来、到业务中去的高附加值的财务人才。

 

  人才是决定营销提升的第一要位,化解疫情危机还是人的因素在起着主导作用,人才是企业的最宝贵资源更是危机化解的唯一资源和有力保障,越是强大疫情危机的降临,越是要稳定企业核心团队人才的军心。老板心里有盏灯,人才才能活得敞亮。

 

  组织是企业的命脉,资金是企业运行的血液,制度是发展的动力,人才是盈利的要素。疫情危中有转机、疫情危后有契机,患者生存、居危思安。这次疫情对于所有农资企业也是一次很好的检阅,发现问题是解决问题的起点,也是提升和进步的机会。提升企业自身面对危机的免疫能力,建立好免疫屏障,保证企业更健康快速地发展,有条件的企业可以通过接种风险免疫力的疫苗,在企业内建立一套完善的风控系统,将农资行业各种风险案例及企业经营中遇到的问题和相应预案录入企业大脑,随时翻检和查阅,及时发现企业病原体的潜在影响,做到防患于未然。

 

  疫情,像一面镜子,映照世间百态,折射出人心冷暖。疫情也是好公司的“试金石”,我们快速按下重启键,业务运营做到:调得出、运得到、用得上,疫情中多些静心思考的时间,精心运筹帷幄,减少市场上基层蛮干的时间,快速补充企业能量,让企业健康地运营,动起来做有利于市场的动作,做好自己能做的,打赢疫情战!疫情后要能思考和总结,不死走出困境都是好事!

 

  面对疫情,收获“疫”外,组织团结是最强的免疫力,免疫力是最好的医生!免疫力才是最大的竞争力!相信经历这一次疫情,伟大的祖国一定能站在新的历史起点,共克时艰,战胜疫情,国泰民安!

 

农药快讯, 2020 (5): 21-23.


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