（接上期）
六、股权激励的对象
股权激励的对象主要包括3类人：农药企业的中高级管理人员、核心技术人员和营销骨干。公司高层管理人员（总经理、副总经理、财务总监、技术总监等）为重点激励对象，中层管理与业务人员为公司未来的骨干，股权激励的额度要可以拉开距离。
其实股权激励在其他行业尤其是高科技行业早已进行得如火如荼。2011年10月5日的《钱江晚报》财富·新闻版A6曾经专版对同方掌门人信奉“股权散而人才聚”进行了专题报道，这一散，国产高端（汽车）点火芯片出炉了，而其所主导的浙江华蕊科技有限公司一跃成为2011年“劲企业挺给力的典范”，汽车点火芯片填补了国内空白。公司成立不到2年时间，已经有3款替代进口的高新产品进入试用阶段，对于高新技术企业来说，浙江华芯科技有限公司的成果转化速度惊人。注册资金1亿、一期投资达6亿的浙江华芯科技有限公司，是同方集团掌门人朱志平的一次转型，选择进入高科技产业他只用了“一念”。朱志平说，“我只会3句英语，我把华芯30%的股份和40%的利润都分给4个高层，让专业的人做专业的事。”“现在企业革新，最缺的就是人才，另外缺的就是老板的耐心和信任。”朱志平说。汽车点火芯片系统原本是引进的一位高管的研究项目，发现国内市场巨大，就开始产业转化，但这些科研成果所有权都是他们个人的，这是对人才的尊重，另外公司除了高薪聘请，还给4位高管配比了30%股份，公司只要有利润，40%分配给高管，标准的股权激励。
七、股权激励的九大模式
激励模式是股权激励的核心问题，直接决定了激励的效用，股权激励的模式大致分为以下九种：
（1）业绩股票
是指在年初或期初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末或期末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。业绩股票的流通变现通常有时间和数量限制。另一种与业绩股票在操作和作用上相类似的长期激励方式是业绩单位，它和业绩股票的区别在于业绩股票是授予股票，而业绩单位是授予现金。
（2）股票期权
是指公司授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格（通常是半价或比较优惠的象征性购买价格）购买一定数量的本公司流通股票，也可以放弃这种权利。股票期权的行权也有时间和数量限制，且需激励对象自行为行权支出现金。目前在我国有些上市公司中应用的虚拟股票期权是虚拟股票和股票期权的结合，即公司授予激励对象的是一种虚拟的股票认购权，激励对象行权后获得的是虚拟股票。
（3）虚拟股票
是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票具体可分为下列3类：① 股利收入型虚拟股票，即公司期初在名义上授予激励对象一定数量的股票，在规定期限内，经营者仅享有股利收人权。有些地方所称的“干股”就是股利收入型虚拟股票，我国不少非上市公司，采用过此模式。干股模式对激励对象而言，无付款压力，又享有企业剩余利润分配权，对于股票不能上市流通的企业而言是很受欢迎的一种股权激励模式。但由于激励对象只能享受分红收益，不能获得公司股票的溢价收益，激励效果也较为有限。② 溢价收入型虚拟股票，公司期初在名义上授予激励对象一定数量的公司股票，价值按期初市场公平价计算；期末时若股票价值高于期初价值，则经营者享有这部分股票的期末期初价值差额，否则经营者将一无所得。③ 市场价值型虚拟股票，即公司在期初名义上授予经营者一定数量的公司股票；期末则按这部分股票的市场价值奖励给经营者现金。
（4）股票增值权
是指公司授予激励对象的一种权利，如果公司股价上升，激励对象可通过行权获得相应数量的股价升值收益，激励对象不用为行权付出现金，行权后获得现金或等值的公司股票。
（5）限制性股票
是指事先授予激励对象一定数量的公司股票，但对股票的来源、抛售等有一些特殊限制，一般只有当激励对象完成特定目标（如扭亏为盈）后，激励对象才可抛售限制性股票并从中获益。
（6）延期支付
是指公司为激励对象设计一揽子薪酬收入计划，其中有一部分属于股权激励收入，股权激励收入不在当年发放，而是按公司股票公平市价折算成股票数量，在一定期限后，以公司股票形式或根据届时股票市值以现金方式支付给激励对象。
（7）经营者/员工持股
是指让激励对象持有一定数量的本公司的股票，这些股票是公司无偿赠与激励对象的、或者是公司补贴激励对象购买的、或者是激励对象自行出资购买的。激励对象在股票升值时可以受益，在股票贬值时受到损失。
（8）管理层/员工收购
是指公司管理层或全体员工利用杠杆融资购买本公司的股份，成为公司股东，与其他股东风险共担、利益共享，从而改变公司的股权结构、控制权结构和资产结构，实现持股经营。
（9）帐面价值增值权
具体分为购买型和虚拟型两种。购买型是指激励对象在期初按每股净资产值实际购买一定数量的公司股份，在期末再按每股净资产期末值回售给公司。虚拟型是指激励对象在期初不需支出资金，公司授予激励对象一定数量的名义股份，在期末根据公司每股净资产的增量和名义股份的数量来计算激励对象的收益，并据此向激励对象支付现金。
具体采用哪种股权激励模式，各个农药企业可以结合自身实际和当地人才市场的状况有选择地进行。当然也有不少有远见卓识的农药企业和老板在股权激励上已经迈出了实质性的步伐，让我们简单分享一下他们的成功经验和做法：
1 深圳易普乐全员持股模式。易普乐仿效华为全员制股份的作坊，实行全员持股体制。其董事长朱贤定表示，从易普乐公司注册那天起，他就决定绝不做家族企业，顶多控股或占股较多，他希望参与公司工作的员工能够享受公司高速发展带来的一些红利。因此，他的方式就是从公司治理结构上把员工变成公司的主人，变成公司的一个股东、而不是喊几句“员工是企业的主人”的口号，他从自己90%占股中，拿出了20%～30%的股份给员工，通过一个又一个三年协议来管理员工，激发员工工作热情，稳定公司秩序，对于在公司工作期满3年及以上员工，尤其是公司的部门经理、销售总监及海外子公司的核心团队成员给予经营性股权，据易普乐市场总监张扬介绍，该公司员工的激励模式共有3块组成，工资＋奖金＋分红，股权来源及持有形式，由大股东分批拿出（形式上叫让出）部分股权（经营性股权），由董事长代为持有，员工享受分红权，若离开了公司也就丧失了分红权。在全员持股模式的激励下，深圳易普乐业务规模得到了快速的扩张，2014年农药出口额达到1.2亿美元以上，主要目标市场东欧、印度、泰国等市场做得风生水起，利润上也获得了丰厚的回报。
2 2014年山东润丰也正是启动了核心团队的股权激励，激励对象主要为海外子公司的总经理或大区经理、核心管理团队。目前该公司拥有8个经理级别的外籍员工，在柬埔寨、墨西哥等国家也在走自有品牌的发展之路，自建渠道、团队和品牌。股权激励的方式基本为双方约定合作期限，期末达到双方约定的经营利润指标（以海外子公司财务报表反映出来的净资产增值部分来兑现），工资加利润分成的方法来实现，对于海外子公司的总经理，薪水一般让总经理自己提，你原来薪水一年多少，现在希望多少，第一年肯定满足总经理的需求，即使他没有完成经营指标，也要保证他的收入。既然你要聘任他，就要让他高兴，解决其后顾之忧，让其全身心地投入到工作中，否则带着情绪工作，工作质量肯定是要大打折扣的。但是如果有市场而你做不起来，那就是你的能力问题了，第二年可能公司也就不会继续用你了，一般来说按照前一种思路，如市场不出现大的波动或变化，一般最后的业绩都会好于预期，你让他走他都不会走。而且润丰的海外子公司大区经理或总经理不存在轮换回国的问题，要么接着干下去，要么离职。
3 江苏仁信应该是近几年来发展比较迅速的外向型农资企业，采用了更简单易行的激励模式，从严格意义上来说不能股权激励，在对核心业务团队的激励上基本是采用工资加利润提成的激励方式。据江苏仁信董事长狄慧萍介绍，该公司的业绩奖励主要以利润分成为主，10年以内的业务骨干利润提成按照纯利润的30%进行提取和发放，10年以上的业务骨干利润分成为纯利润的35%，分成力度之大也是比较少有的，前提是产品成本要相对透明，双方事前要对成本组成进行认可。在江苏仁信，一般业务经理都能拿到20万～30万人民币，做得好的年收入为60万～70万人民币，员工队伍尤其是核心团队的稳定性非常好，团队工作积极性和主动性都非常高，整个公司业务规模增长速度也非常快，从2009年1亿美元短短5年不到，2014年整个销售规模就突破了1.7亿美元，企业与员工共同做大蛋糕、共享发展成果的意图非常明显。
当然还有一些外贸企业在人员激励方面做得更加引人注目，上海某外贸企业为了留住某核心部门经理，公司直接在上海买了一套100平方米的房子送给该经理，而且保证核心人员的年收入不低20万，这样的产权激励的做法，哪个受激励的员工不热血沸腾，拼了命地为企业做贡献，据说该员工一下子就同企业签订了15年的劳动合同，全力支撑该公司的境外登记业务，公司在境外登记品种已逾千，出口业务的规模也是连年攀升。也有部分农药企业在人才激励方面始终没有，或不愿做出明显的突破和创新，依然依靠传统的做法和管理方式，可能日子和业务也做得不错，但是也导致不少核心人员的流失，业务增速明显滞后，在行业中竞争的优势逐渐消失。据浙江新农国际贸易部经理方少芬介绍，由于在人才激励方面抱残守缺，不愿做出大胆创新与尝试，南京某知名农药企业和浙江衢州一家农药企业都出现了大批核心人员流失的现象，对业务的拓展和公司发展都造成了较大的影响，表现比较突出。
八、农药企业股权激励的股权来源与退出机制
用于激励的股权来自增发还是大股东转让？一般而言，大股东减持作为激励股权的做法更为普遍。在退出机制方面股权激励根据9种模式的差异，有些不能转让和出售，在离开企业时自动失效；有些是根据双方约定，按照期初与期末股权所代表的企业净资产增值部分价值由农药企业回购，企业和公司各取所需，共同实现了做大蛋糕、共享成功的目标。
在产品、服务、营销模式都日趋同质化的今天，要想在产能过剩、市场竞争越来越激烈的新常态下赢得发展的主动，就看谁能及早把握住企业发展中最具核心地位的要素——人才，人才激励要大胆创新、不拘一格，动手越早、越到位，人员积极性越高，善于用股权留人、用事业留人，你的企业才能在短时间内获得更大的发展加速度，创造新的竞争优势，在未来的市场大潮中成就属于自己的时代。 （全文续完）
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