前几天一个做批发商的老朋友，跟我抱怨说他的一个外企产品今年不跟他合作了。谈话中说的都是他和这个外企及其代表之间的磕磕碰碰，包括外企的不通人情。而当我聊到另外一家外企今年有新产品上市的时候，他马上要我帮忙争取代理权。看样子，伤疤没好就忘了痛。这让我想起另外一起曾在整个农资圈都有传播的一个省级经销商和外企的分手故事，那个经销商在网上痛斥这家外企的不地道。每次听到这样的故事，我就不免唏嘘。

我不排除外企也有不地道的事和不地道的人。而且，感情上也同情受害者、法律上也支持公平正义，但今天我想谈谈另一面：你跟外企合作，究竟应该收获什么？

回到前面的问题：为什么你跟外企分手就像丢了魂似的？为什么是你而不是对方在分手后像个怨妇？

有人说，他们过我的河拆我的桥，当然我是怨妇。可很多时候，不是经销商欺负厂家的吗？你跟一个能反过来欺负经销商的厂家合作，你都没有学到他欺负人的本事，你不是白跟他混了？你跟他合作时，想没想过究竟要收获什么？我曾经见到一个经销商被一个厂家甩了，然后再也不跟厂家合作，只搞独家订制。然后说他如何如何帮那个厂家打开市场、贡献巨大等。我就想，你那么厉害，能够凭你一己之力就让一个厂家成为当地主导，那你为什么不可以用另外一个厂家把前任赶出去？

一方面整天在想着分手，而另一方面整天用道德、舆论来绑架对方。你觉得这样的关系要靠什么才能维系？

你听说过美国有很多怨妇吗？想没想过为什么？

你有没有想过你作为经销商的义务？你做了什么，充当了什么角色？进货？送货？召集零售商农户？这样的工作在外企称为平台，也就是2%～3%的利润，而且网点不受你控制；你跟着厂家去做了一些推广活动，就能说那产品是你推开的？那你换个产品自己试试啊！那些渠道是你的吗？他们跟你很熟、关系不错，就是你的吗？他们不跟别人做生意吗？他们只是经过你介绍接触这个产品而已。你不介绍，有办法的厂家自然有办法。你说你曾经把哪个产品卖大，不如说你做了什么让一个产品卖大。你所在的市场很大很大，不如说你能影响的市场有多大。你有多少生意客户，不如说你对他们的吸引力在哪里。

而离开外企，你一个畅销的产品都没有了，一个有影响力的产品都没有了，你不哭天喊地才怪！你是靠外企才有今天，你好意思说别人过河拆桥？理智一点说，就是你跟不上别人发展的节奏。

你也许做过很多事情，可对业务的发展起决定性作用的事，你参与有多少、又有多深？有些事，是正向行动产生正面影响，比如，你用尽各种办法让农户相信一个产品，其中还有一些办法是别人想不到、做不到、不愿做的；还有一类事，是负面行动产生负面影响，比如，我不给你开车，你就下不了乡，或者，我不认真看大门，你的货早就被偷完了。发生这两类事，都对结果产生巨大影响，你干哪类事比较多？

别人把市场开发好了，你只数钱，你感觉自己终于通过努力找了个好依靠，生意稍微好一点就忘乎所以。谁都知道要防备上下游合作者不讲信誉，但很多人就知道用一些简单的牵制手法，比如压着厂家货款等。可外企没有可牵制的就没辙了。要知道，最核心的牵制厂家的办法，是你要具备捧红他对手的能力。别人在你市场，借你的地盘、你的队伍、你的渠道，反复地演练，带着你做，甚至逼着你一起做，成功后你只是收获了别人分给你一点摘剩下的果子，你还在内心窃喜。

外企若干年前刚刚开始做基层工作的时候，有人就怀疑外企想绕过经销商直接去跟零售商做生意，所以有的经销商当时就拼命阻拦外企推广人员下乡。现在，外企有直接跟零售商发货了吗？事实是，外企更多地在用省级客户，就是说，他们好像增加了渠道层次。这说明很多人根本不理解当时外企所作所为的意图，有人到现在都不明白。你看不清他下棋的意图，你怎么跟他在同一水平线上对弈？

再次申明：不排除外企也有不地道的人和事。但我们谈的不是分手时的孰是孰非。我们谈的是，即使不分手，你有没有建立起不挨踹的能力。意思是说，不要把不分手的希望寄托在对对方道德的约束上，而应该放在加强自己对市场的控制力上。

外企对市场的控制力，也不是一开始就有的，而且也是从多个点位发挥作用的。如果你有机会跟外企合作，你最应该收获的应该是向外企学到影响市场的能力。

外企对市场的掌控力，是从三个方面建立起来的。这些过程，合作的经销商是全程参与的。但没几个能学到实质。

1  选择一个长线的产品

产品有没有做起来的可能？有没有做成长线的可能？做长线的产品应该符合哪些标准？（你千万别说，只要是外企产品都是长线产品，不用选。）我最应该从这个产品的经营中收获什么：利润、影响力、口碑、支持、思维、提升？意思是说，你要学会选产品。你应该用什么具体的标准来选择产品和合作伙伴？是能够赊账、价格低、产品效果秒杀对手？还是市场潜力、产品品质、营销定位、推广力度、诚信，对你的认同？你要能够选到一批具备长线潜质的产品，最好还是别人看不出来的。很多人选择产品的时候，完全是感性的、随意的，靠心情，看谁顺眼，也不知道自己的公司需要什么样的产品，要等跟厂家的业务员谈过之后才开始思考这是不是自己想要的。再者，眼睛里看产品都是同质化的，但外企的同类化合物，他又觉得是不一样的。自己对好产品的标准，根本没有。更有甚者，还因为自己占着个渠道，好像就是可以决定新进厂家生死的上帝，敲诈、讹诈、刁难厂家，碰到还没有牛起来的厂家说话硬气一点的，就觉得大逆不道。而真正遇到无良业务员损害厂家和他本人的利益，又敢怒不敢言。有的甚至配合业务员谋私利，只要自己眼前不受损失。你总是以那种翻牌临幸的心态和国内厂家合作，那就是要补偿在外企面前当孙子时缺失的尊严。这样的人，不该挨踹吗？

有人说，国内没有好产品，进口产品都已经名花有主！怎么办？

我只想告诉你，国内也有好产品。会做产品的人，总是能找到好产品。即使是现在如日中天的外企产品，当初有几个人看出会是好产品？你能早早地看出一个产品的潜力，你即使没有拿到这个产品，你也不愁没有好产品；你从来没有在一个产品火起来之前看准它并且说得出详细的理由，即使拿到这个产品，你也会永远担心别人踹你。试想一下：把外企的那些开始不热、后来非常热的产品给你，不给你派人、也不告诉你怎么做，你能卖出来吗？

写不出好文章，就以为是因为没有精美的电脑；不去锻炼身体，就以为是没有买到喜欢的运动鞋；懒得去旅行，就以为是没有心仪的照相机；做不好农资生意，就以为是没有碰到能做大的好产品。

2  做市、做势，而不是做事

一个产品如何开发一个市场，从哪里、什么时候、由谁、采取什么样的动作、达到什么样的成果，你需要有个全局观，也要对你的市场有了解。如果你只是跟几个零售店做做工作、每个地方放个两件货试试看，连产品的特点、独有的定位你想都没想过，那就是脚踩西瓜皮了。你根本不了解影响力的规律，不知道做什么事才能带动市场的什么反应，不知道怎么才会让农户和零售商买账，也就只能跟着别人一样照虎画猫，整天累得要死，不停地送货、推销、喝酒，对产品是否会火起来一直没有感觉。这是做事，不是做市。

外企总是在市场上制造热点，制造影响力。他们不停地宣传、不停地开农民会、不停地压货，你以为他们是在做销量？不，他们是在做影响，做势能。

你有没有能力制造热点？你永远在追热点，而不是造热点，你就应该被甩。

跟外企合作的经销商，应该利用强势产品，加大自己对市场的控制力。具体表现在：加大现款的力度，不要因为外企的任务压力大就去赊销进口产品。利用这个产品及其活动增加客户黏性。有人只利用外企的零售商会议喝酒，心里窃喜用外企的钱请自己的客。可惜你请客只是请客喝酒。如果借此跟零售商探讨提升之道，管理串货，借外企的农民会让更多的农户认识你而不是只记得你卖的那个外企产品，想想你会永远受制于人吗？可惜很多经销商跟外企合作那么多年，连农民会都没学会单独开！外企的所有市场活动，你就是因为懒或者怕增加费用，就自己不参加、也不派业务员去参加，更不会有计划地要求自己和业务员去学习。

你的能力和影响力，是在一个个大产品在你的手里推开的过程中建立起来的。这其中一定要有一个是由你主导推开的。不是自己经历，不算你自己的能力。你跟外企合作，最重要的就是学会他们如何在艰难之中打开一个市场。如果你在外企产品很好卖的时候才跟他合作，你就是在吃鸦片。我曾经经历外企产品无人问津、爱答不理的时期。那时候，有一张图片曾经给我很大的力量。图片是在悬崖上生长出来的一棵树，它的根是从峭壁上的石头裂缝里扎进去的。后来到了外企已经比较有影响力的时期，有部分经销商也开始来做外企的产品。可拿货的时候，一听说要现款有起订量，就退回去一批。剩下的把货拿回去没几天，就有的要退货，因为卖不动，也有的说效果不好（是真的表现效果不好，不是他的托词）。但同样的还是那些产品，也没有改配方、加助剂，后来卖得家喻户晓，成为开店必备。这个过程，我认为我领会到了外企一整套的市场营销方法，至于那么多的经销商朋友各自收获多少，就不清楚了。我自己离开外企，还能继续做出国产的大产品、做出引领潮流的市场，我很感谢外企。那些国内产品很多都不是新产品，也就是原来就有的，但之前没人认为他们是可以操作的好产品。事实上，还有不少国内厂家的大产品，比如天丰野老、威远蓝锐、燕化扫飞等，你当初曾经看准他们会崛起吗？

3  队伍管理

外企的销售队伍，大体上都比国内企业的销售队伍、经销商的队伍的积极性高、责任心强、技能水平高。国内企业和经销商都对自己的队伍管理头痛万分，很多经销商没有销售队伍，不是他不想有，而是因为有了不会管理。但即便如此，也没有几个经销商在跟外企合作的时候学到了队伍管理的门道。外企对员工的选拔、培训、管理以及架构设计、薪酬设计、工作内容、考核制度等，都是相对公开的，很多甚至是帮合作经销商代管队伍的，至少一起开工作会议的。但合作几年，经销商在这方面鲜有突飞猛进者。跟外企合作的业务量大幅上涨了，但队伍的能力并没有多少上涨。一旦外企退出，队伍昔日呼风唤雨的能力似乎瞬间石化。你是真的自己能力强，还是只在跟外企的队伍一起推外企热点产品的时候的能力强？这里有一个标准就是，你能推开一个不热的、没有外企参与的新产品吗？

以上三点，我认为是优秀经销商必备的能力。在此基础上，还可以再跟外企学习品牌管理、客户管理、业务运营等。总之，利用机会花更多精力学习提升自己，而不是把主要精力放在帮别人建设道德上。

（来源：191农资人）