目前，中国农药企业在靠近原材料的低端产品方面具有一定的竞争力，而附加值高、加工深度以及技术要求高的产品领域基本上被国外农药巨头占据。中国石化乃至农药行业面对的主要矛盾是结构性的，供给结构错配现象严重。需求管理边际效益递减，单纯依靠刺激内需难以解决产能过剩等结构性矛盾。

　　从单一盈利为导向造成产品同质化竞争日益白热化，加剧了行业产能过剩，恶性竞争下不少品种已经无利可图。据中国农药信息网检索结果，目前仅仅含草甘膦成分的登记产品就有1,047个，价格一年内跌了近半，同质化严重成为这些产品中无法忽视的问题。因此，改善供给结构应是作为未来行业的主攻方向，实现高水平的供需平衡，从而实现去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板的高级目标。

　　根据农业部的统计资料，中国每年要使用农药140多万吨，其中主要是化学农药，占世界总施用量的1/3，中国是世界第一农药消费大国；平均每亩用药约1公斤，比发达国家高出一倍以上。乱用药、滥用药背后深层原因是产品和植保技术的缺乏。

　　百草枯水剂退市后，灭生性除草剂市场面临剧烈动荡，面对巨大市场机遇，草甘膦、草铵膦、敌草快等替代产品早已摩拳擦掌，跃跃欲试。由于不同替代产品具有各自特点，百草枯退市之后，不同产品应根据自身功能精准化定位市场，而不应是一哄而上，包打天下。

　　中国石油和化学工业联合会副会长赵俊贵指出，新常态、新形势下有新的挑战、也有新的机遇，中国农药行业要把握时机，在新一轮的调整中找到自己的定位和优势，实现从“剩者”到“胜者”的华丽转变。

　　面对近年来农药行业普遍低迷的挑战，农药企业应该如何破冰？看看农药企业老总是怎么说的。

诺普信董事长卢柏强：服务改变行业

　　2016年，农药行业变革将更加明显。回顾过去20年的发展，诺普信给农药行业带来了三个方面改变。第一，在诺普信之前，农药行业没有太多技术服务，诺普信这些年真正开创并引领了中国农药制剂的服务性发展；第二，农药制剂以前产品不多，比较单一，就像小麦，以前只能做馒头，糕点不多，但这些年来，各种各样的糕点层出不穷，丰富多彩。制剂近些年来的发展也是如此。在这个过程中，诺普信最早开创并引领了这一行业发展，当然期间也一直在和同行学习。对于行业来说，这两个方面应该是比较突出的；第三，环保、绿色。诺普信从一开始就决定不做高毒农药，所以这些年来国家在缩减高毒农药的过程中，我们没受影响，反过来我们又引领这方面的发展。

　　如果说诺普信自始至终在做什么事，一是做农民需要的药；二是做环保的药；三是指导农民农药。做农民需要的药，就是做性价比高的农药，最直白的表述就是“一块钱能杀死多少条虫，或者说杀死一条虫要花掉多少钱”，要从农民的角度来考虑这个问题。指导农民农药就是刚刚我说的，诺普信对行业改变了什么，其实就是服务，大大强化了服务。

　　任何一种生命体和社会的组织机构，都存在并服务于整个环境，并为环境创造价值，在创造价值的同时又消耗了环境的能量。如果能够这样来思考生命体系的发展，那就要一直看外部的环境，包括时代的节拍、变化等，从而因时而变，与时俱进。比如，诺普信刚做的时候，供销社体系被零售商、经销商等瓦解，我们顺势而变，发展出很多的机制。今天，我们也是从工业时代走向互联网时代，互联网在城市走了十几年，也许未来几年大三农互联会发展得更快，因而诺普信就将顺应时代定调在这个方面，争分夺秒做最优秀的大三农互联网的企业。从这个意义讲是顺应了时代。

　　诺普信一路走来获得很多赞誉，但也有一些质疑。比如田田圈的出现，就有人质疑说是诺普信为了在资本市场上搅一些风浪。对此，卢柏强表示，田田圈很幸运，从它诞生到现在，发展大大超过预期。2015年，经销商的渠道、县级运营商的布局差不多有400多个县已经布局好了，也许2016年所有农业县都可以布局好。零售店的层面的发展、PCA、种植达人、包括线上的运营，都超预期。

杜邦大中华区总监黄田强：解读渠道

　　“目前，国内电商平台对于农药产品的运作模式还不规范，无法达到我们对产品监管负责的要求，在此之前，我们不会为了短期利益冒险去做电商，着重于培育和服务大户，而不是一哄而上，直接给大户搞促销、卖货，省级渠道是一个生态，什么样模式最适合给农户提供产品和服务，杜邦就按这样的模式服务老百姓。”杜邦大中华区总监黄田强在接受记者专访时表示，杜邦以产品研发见长，在未来几年将侧重于杀虫剂和杀菌剂的研发。

　　在互联网大潮下，人的观念很容易改变。但不可忽略的是，农药不同于一般消费品，对作物、环境、人等都有影响，在应用的技术上要求很高。而且杜邦在全球范围内有非常严格的产品监管制度，在产品销售、运输、施用，以及包装处理等方面，都有严格的管理体系。

　　当然，不可否认，电商是未来一个发展趋势，杜邦也在密切地关注着电商的发展，如果条件成熟，会考虑做电商。黄田强说，“我们目前看到的线上平台，都是基于纯商品买卖关系的商业化操作，未能实现必要的技术支持。有的农药产品对使用方法要求不高，农民知道怎么操作；然而有的农药则需要企业提供相应的技术服务，如果某些农户对于这类产品的使用不了解，在施用过程中很可能会对于农民、作物和环境造成危害，这是杜邦最不愿意看到的。”

　　尽管欧美国家的互联网和物流很发达，仍然无法做到在转移物的同时转移服务和技术。因此，在国外还没有做农药电商平台和体系，特别是在eBay、亚马逊等国外大型交易网站根本没看到像淘宝等国内交易网站这样纷繁复杂的农药产品。可以说，在全球农药行业，中国是独一无二，最先谈农药渠道架构的变化，这种前瞻性领先其他任何一个国家。

　　随着我国土地流转的加速，各地种植大户如雨后春笋般涌现。面对这样的一个变化，不少农药企业成立了作物部门，专门服务种植大户。对此，黄田强表明态度，杜邦当下致力于培育大户，是希望未来和大户一起成长。不可忽视的是，尽管很多大户冒出来了，但以家庭为主的零散户还是占大头。而且这些大户管理水平参差不齐，不少大户管理还处于初级阶段，抗风险能力很差，就他观察，近些年来，这些大户不见得会经营管理，会算好投入产出，会使用好的产品，会让规模化的经营达到规模化的效果，这个过程是需要时间的。

　　“不可否认，大户将是未来农业的发展潮流，杜邦将毫不犹豫地拥抱这一趋势，积极地去调整各个部分，从产品设计、渠道设计、技术培训等方面进行转变升级，以求用杜邦的产品让更多的大户在提高作物质量的同时，又能减少人工成本。因此，杜邦是愿意花时间和精力投入整合资源去培育大户，让其健康成长，成为农村高效的经营主体，以求让大户成为农业市场的主流。为了适应目前的市场情况，杜邦会考虑由基层员工来设计产品组合和营销方案，绝不会一哄而上，直接搞促销和卖货。”

　　对于当前跨国农药公司普遍的“省级到市县再到乡镇级”的渠道模式，渠道层次过多，导致过高的成本转嫁到农民头上的情况，黄田强认为，渠道模式是一个生态，什么样的模式最适合给农户提供产品、服务，杜邦就按这样模式来服务百姓，他们是靠技术和产品吃饭，不会拘泥任何做法，目前市场上看到很多做法都是传统和创新并存。农药市场的竞争很激烈，渠道很繁杂，杜邦无法决定渠道的命运，还是让市场的手来操作，市场会来规范和优化这样的架构。值得注意地是，在变革中，部分渠道商会有压力，不知道该如何贡献价值，而有些却在积极地探索自身的定位和创新的价值。“毫无疑问，如果渠道商在市场上被证明是没有价值的，迟早会被淘汰的。”

拜耳作物科学全球公共关系和政府事务副总裁奈安德博士：合作是共同发展的必由之路

　　拜耳非常注重创新，正是因为这样，拜耳始终站在市场的前沿来保持发展活力。在全球经济低迷的情况下，拜耳集团2015年的销售额是463亿欧元，其中有25%的份额来自拜耳作物科学的贡献，大约是103亿欧元，保持了强劲的增长势头。

　　拜耳参与中国农业已有60余年，截至目前引入中国110多个产品。到2020年，拜耳还将在中国陆续推出20余个全新作用机理的新产品，适应中国农业现代化发展的需求。

　　与竞争对手相比，拜耳在杀虫剂方面具有领先的地位；在杀菌剂方面比较接近世界第二的位置；与此同时，拜耳在除草剂方面有很强的实力。比如，去年拜耳在中国就推出了8个新产品，拜耳非常有信心，这些新产品能够向中国的农户证明拜耳创新的价值，通过这些新产品来加强其在中国市场的竞争力，并巩固在全球的地位。

　　此外，“合作”是全球经济一体化背景下，企业发展的必由之路，全球农业可持续发展面临的挑战以及讨论的话题，只有政府与企业联手通过合作，才能达到很好的效果。“可持续农业投资”符合各国经济社会发展和市场运作导向，有助于有效提升全球农业发展水平。

　　可持续是农业面临的重大挑战，中国在担任2016年G20主席国期间，将继续致力于推动G20成员加强合作，更好发挥企业的重要作用，推动农业可持续发展，消除全球饥饿与贫困。

　　说到挑战，奈安德博士认为，第一个是新技术的普遍推广。其实农民非常依赖他们以往的经验，他们往往比较犹豫去尝试新的技术和新的方法。如果能够帮助农民建立信心，对创新的技术进行尝试，那么情况是会得到极大的改善。要做这件事情，不是拜耳一家公司就能够改善状况的，需要各国政府和社会各界人士及组织的联手才能完成。让农民对新的科技有信心，相信创新的科技可以帮助他们解决面临的挑战。

　　奈安德博士强调了农户培训的重要性。“我们平均每年面向2万余名中国农户进行300多场培训，一方面培训他们怎么安全正确合理地使用我们的作物保护产品，怎么样对自己进行保护，如何使用施药器械，遵循产品标签的说明，来正确地操作；另一个方面，给农户普及一些农作物管理方面的知识。以上这些都是我们拜耳在做的一些事情。”

（农财网农化宝典）