绿业元连续两年实现3.5倍增长，打造了农化第一大单品，2018年上半年销售额超过15亿元，6月单月销售5亿元，成就农资行业的“绿业元现象”，范国防也成为农资业的话题人物。对于一个农民出身，从开零售店起家的农资人，确实够传奇的。

   绿业元，到底学不学得会？这也是最近农资行业人很关心的话题。

   “要么把别人都会做的做到极致，要么做别人不会做的。”绿业元的诀窍，就是这两句话。这是2007年宁波植保会上，与范总聊天时范总说的两句话。我觉得绿业元一直是这么做的。

   “把别人都会做的做到极致。”这是学得会的，但你不见得能够坚持下来。

   “做别人不会做的。”这句真不容易学会。

   营销没有秘密，只要别人做了，营销手段就公开了。绿业元的做法，“把别人都会的做到极限”，这是主体。“做别人不会做的”，在绿业元也不多见。

   “种试验田，开现场会。”这是农资营销老套的做法，甚至有人认为是过时的做法。但绿业元每个员工一年平均开200场现场会，而且都是几百人的大会，目前还没有第2家农资企业做得到，倒是有的企业花很长时间开一次“万人大会”。

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   优秀的企业，员工做“规定动作”；平庸的企业，员工做“自选动作”。

   平庸的企业，可能人人有办法，但就是企业没办法；优秀的企业，只要有一个办法，人人都会。

   “把别人都会做的做到极致”，这不是对员工的要求，这是对老板的要求，老板要做两件事：

   第一，选择那种有效的办法作为企业的“规定动作”。比如，绿业元选择了“试验田，现场会”，员工就不能选择其它办法，哪怕这个员工有更好的办法。这是对“规定动作”的选择。

   很多企业，因为没有“规定动作”，所以，只有让员工做“自选动作”。

   “规定动作”是否有效，老板知道；“自选动作”是否有效，鬼知道。

   第二，把“规定动作”做到极致的标准是什么。绿业元现场会的平均标准是200场，最低100场，最高300场。

   如何把规定动作做到极致？这是细节问题，细节也是有标准动作的，怎么种试验田？怎么动员农民？怎么开场会？这套“扎根”的做法，既是员工试出来的，也是范总与管理层参与讨论、总结出来的。

   绿业元的这套模式，学不学得会，不在员工，而在老板。主要看老板会不会选择“规定动作”，并把“规定动作”标准化。

   从方法角度，绿业元的所有做法，你都学得会。

   定位专家特劳特曾经写过一本有名的书《营销革命》，其中提出一个观点：战略是成功战术的一致化。

   绿业元的做法，就是把一个有效的战术动作，变成公司全体员工推行的一致化的“规定动作”，这就是“成功战术的一致化”，把战术提升到战略的高度，绿业元恰恰做到了。

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   一年开10场、20场现场会，这是方法问题。

   一年平均开200场现场会，而且还是数百人的大会。有的一个月30天，开了32场现场会。这就不是方法问题了。

   记得8年前，陪农资界一位大佬拜访范总。当时是春节后，绿业元的业务员全部集中到某个地方推广小麦用药，结束后回公司开新年销售会议。这位大佬对全部员工集中，抓紧季节做市场，而且不考核销量，与业绩无关，非常不解。因为在他们公司，这是不可能的，一切都要与业绩、收入挂钩，否则，就没有人做。

   所以，“把别人都会做的做到极致”，不是利润驱动能够解决的。实际上，2017年绿业元单品增长3.5倍，业绩政策到年底才出来。

   利润驱动只能解决常态问题，而且利润驱动一定会边际效用递减。前不久，华为员工的住房公积金下调，不就有员工说“以后不加班了”吗？

   绿业元当然有利润驱动，但范总“选队伍，带队伍”的能力，以及由此衍生的精神驱动，才是确保“把事做到极致”的关键。这才是绿业元难学的原因。

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   2016年底，《农资与市场》在阿里巴巴召开的农资行业峰会上，范总有一个公开演讲，讲述绿业元的选人观，用人观，非常精彩。

   范总说，绿业元几百名，15年、20年工龄的人很多，95%是学生干部。绿业元的离职率太低了，不好，要用提升工作强度的办法，让一部分人离开。

   范国防自称不会用人，但会选人。我曾经有幸参加过绿业元的会议，范总确实是个急性子，但并不因是急性子，员工就受不了，因为范总从源头上把关了。

   范总特别强调，选人比用人重要。这不是范总的观点，是借用美国专家的观点。但很多企业恰恰在选人上不把关，却在育人上下大功夫。选人不当，培育很难。

   范总的选人方法很特别，我特别赞赏：用人的法门在选人，选人的法门在精选，精选的法门在对比，对比的法门在数量，数量的法门在造场。

   说实话，第一次听到范总这么精练，又是方法与方法论统一的选人法则，作为曾经任职过HR部门的人，我惊叹不已。

   用人的法门在选人。要把用人变得简单，就要在选人上下功夫。人选错了，后期的培养很难，所以，把好选人关，是最重要的一关。

   选人的法门在精选。精选，就是宁缺勿滥。

   精选的法门在对比。人比人，高下立显。绿业元选人，要保证至少“七选一”。多选一，就有对比。

   对比的法门在数量。没有数量，就没有质量。要确保至少“七选一”，必须有足够的数量。

   数量的法门在造场。场，就是气场，气势。怎么造场，吸引学生到公司参加面试，这是一门技术活。

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   绿业元的员工素质高，学生会干部占95%，学生会主席也特别多。即使是公司很小，在河南扶沟县城的时候也是如此。

   范总就特别会造场。他讲过一个故事。

   当年，范总到大学招人，排在前面的一个企业介绍，公司规模有多大，工厂有多大，甚至还有图书馆。

   轮到范总时，范总说，我们很小，公司都是水泥地，下雨都是水和泥。我们第一年销售额是40万，第二年80万，第三年是600万，第四年是XXXX万（详细数字记不得了），你们可以想一想，10年后是多少？

   结果，该校的学生会主席到绿业元了。因为范总给了学生希望，比那些用硬件招聘的大企业效果还好。

   范总造场的意识和能力，可见一般。

   学生会主席到公司报到时，恰巧赶上下雨，门口积水很深。负责看门的对学生会主席说，我给你拿套雨鞋，你穿着进来。

   学生会主席很感动，心里就想，以后就交待给这个企业了。

   现在，这个学生会主席是公司的老总。

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   学不学得会？如果这是一个方法问题，很少有学不会的方法。

   而且会发现，经常被讨论“学不学得会”的企业，方法上都不复杂，甚至很简单。

   简单的方法，能否坚持下来，能否做成标准，能否做出效果，最后把战术变成战略？这是管理问题。

   几百名员工，能否在最简单的方法上吃苦耐劳？这是带队伍的能力，也是管理问题。

   绿业元学不学得会？考验的不是员工，而是老板。老板才是企业的天花板。

   绿业元那么多学生会干部，愿意在公司很小的情况下跟着绿业元走，一起吃苦，还是因为从老板那里看到了希望。

   农资界传说，范总经常到田间地头。范总说，我哪有时间经常到地头？

   作为绿业元的精神领袖，范总的造场能力，带给员工的是希望。

   方法，永远不是问题。用别人做滥的方法，也能创造奇迹。

（来源：农资与市场杂志）