中国主导全球化工市场，未来仍为最具吸引力的市场

中国化工市场在过去的几十年中快速增长，2018年化工业销售额高达十万亿元人民币，在全球化工市场中占有绝对的主导地位。纵观全球，未来中国化工市场依旧蕴含着不可小觑的增长潜力，中国的国有、民营、外资化工企业均将在其中扮演着重要的角色。

中国化工企业面临四大新常态

巨大的发展机遇浪潮之下仍然包裹着重重挑战，未来中国化工行业将面临全球宏观经济下行、中美贸易摩擦等更加复杂多变的外部环境。危机之中的破局探索将成为未来中国化工企业面临的新常态，也将持续推动企业的转型重塑。

1  聚焦高附加值业务，技术突破开启差异化竞争

低端产能过剩是目前国内许多化工企业普遍面临的压力，部分企业甚至不可避免地陷入了低价同质竞争的困局。以EVA（乙烯-乙酸乙烯共聚物）为例，国内EVA产能集中于发泡级等低端产品、难以生产较高端的光伏级产品。企业不仅错失了2015-2017年下游光伏产业的发展风口，供需的错配更加致使产能利用率进一步下降至53%。

为提升竞争力，众多国内化工企业纷纷推进从低利润同质化产品向高利润差异化产品的转型。以半导体行业中具有关键作用的CMP（化学机械抛光材料）为例，这一毛利率约60%的产品在2013年之前完全依赖于进口。但经过超过10年的持续研发，我国以安集微电子、鼎龙股份为代表的部分企业已成功完成核心技术突破，成功打入市场并结束了国外企业的垄断。

2  缓释产业链单一环节风险，探索产业链纵向延伸

中国很多化工企业的业务在诸多因素的限制下仅集中于产业链上的某一环节，这不仅使企业面临产业链上下游供给波动的风险，也在一定程度上压缩了整体的盈利空间。以工程塑料、工业丝等领域应用较广的高分子材料PA66（尼龙66）为例，在“己二腈-己二胺-PA66”产业链上，国内所有尼龙66厂商均集中于产业链尾端，而己二腈原料均需依靠进口。因此生产商不仅缺乏原料的议价能力，还容易陷入由于单一供应商断供而导致的产能关停窘境。

为增强整体市场的把控力，部分化工企业逐步向产业链上下游环节（尤其是其中利润率较高的环节）展开延伸。例如卫星石化就从自身所处的“丙烯酸-丙烯酸酯”环节分别向上下游展开了延伸，目前向上游建立了丙烯产能，向下游建立了高分子乳液、颜料中间体等产能。

3  主动拥抱海外优势资源，开启全球化战略布局

中国油气资源相对匮乏，在一定程度上影响甚至制约了部分国内化工企业的发展。例如，天然气成本占尿素生产成本的60%以上，但我国原油、天然气的进口依存度分别高于70%、40%。如天然气的供应量、供给价格出现较大波动，尿素企业的生产成本将可能随之大幅提升，进一步压缩企业利润甚至使其出现亏损。

因此，部分对产业链上游依赖较大的化工企业开始考虑将产能转移至原材料成本较低的国家或地区，或通过收购、设立海外研发中心等方式来拓展全球版图。例如万华化学自2015年来，先后通过收购匈牙利博苏化学以及瑞典国家化工，奠定和巩固了自身在全球聚氨酯行业的龙头地位。

4  环保政策持续高压，驱动企业供给侧绿色化改革

自2013年以来，环保督察、环保费改税等相关政策频出，环保监管持续趋严。对于涂料、农药等细分行业而言，企业一方面面临着环保支出大幅上涨的压力，另一方面还可能面临产量下降的风险。例如，2018年江苏地区诸多PET生产企业受到政府环保限电的影响，开工率下降10%-50%不等，企业销售额出现断崖式下跌。

在环保压力之下，部分企业选择加大对于防止污染设施建设的投入，或采用生物质原材料或催化剂以实现更加天然和清洁的生产流程，甚至转而寻求更加优越的生产线路。

化工企业的三大致胜策略

在未来机会与挑战并存的新常态下，普华永道根据多年的行业经验对“开展高附加值新业务”、“挖掘产业链延伸机会”和“积极开展全球化”这三条潜在转型路径中的关键点进行了梳理和总结，从而助力企业健康的发展。

1  开展高附加值新业务

由于高附加值化工品/新材料领域所涉及的产品众多，且部分产品的下游应用场景尚且处于探索阶段，如何挑选出最具有潜力、且最适合企业自身发展的新业务是重中之重。普华永道认为，化工企业可基于以下3个维度进行新业务选择。

聚焦未来高速发展的行业，筛选相关化工细分产业：着眼未来，5G、新能源、电子信息、生物医药等行业将迎来黄金发展期。在大行业的带动下，储能材料、显示材料等关键化学品及新材料将有望成长为上百亿规模的细分市场。

把握产业结构升级调整趋势，识别可实现存量替代的机遇：以中美贸易战为例，由于进口关税提升，数百种化工产品的进口量明显降低。在此背景下，国内化工企业有必要持续识别存量市场的结构性变化，提早进行自身能力布局，利用国内供需缺口迅速抢占国内细分市场份额。

基于与企业现有业务的协同效应，形成最合适的产品组合结构：在上述两大维度筛选的基础上，企业还有必要评估新业务与自身业务的协同情况。通过选择具有高协同性的新业务，促进资源的有效利用，优化成本结构。

2  挖掘产业链延伸的机会

产业链延伸的尝试通常会对企业本身的实力提出较高的要求，企业在进行产业链延伸时需重点评估以下3大要点。

综合评估内外部环节，筛选出延伸的目标产业链环节：企业需要对产业链上下游各环节的市场规模、增长潜力、盈利能力、竞争环境、自身能力与战略进行综合评估，确定延伸覆盖的具体产业链环节与长度。

识别延伸关键壁垒，建立具体可行的克服方案：企业需要对延伸目标环节的技术、资金、资质、原材料、客户资源等壁垒进行准确识别和评估，并结合自身能力确立可行的克服方案。同时通过较准确的财务预估，缓释延长建设期对企业现金流造成的压力。

整合所覆盖产业链条，建立一体化协同效应：在完成对产业链目标环节的覆盖之后，企业需要通过一体化整合来进一步激发所覆盖产业链环节间的协同效应，使多个环节互为支持。因此企业应对组织架构、运营模式、管控机制等按需进行调整。

3  积极开展全球化

由于不同国家地区的制度、政策、经济社会环境差异较大，化工企业在开展全球化的过程中必须重点考虑以下4大核心问题。

寻找适宜标的：对于投资建厂来说，企业需要在宏观尺度考察可及市场情况、运费成本等要素，并在中微观尺度考察不同省市或园区的差异、潜在的优惠条件，从而选择最优的项目区位。对于投资收购而言，则需根据可及市场、竞争格局、核心壁垒、与本企业的协同等内外部情况进行筛选，寻找到最佳收购标的。

制定详细筹备方案：投资建厂相关的筹备工作包括撰写满足目的地国要求的可行性报告、制定跨境资金筹措方案、筹备项目审核批准相关手续等；而投资收购则需要对标的企业展开商业、财务、法务等全面的尽职调查，同时对企业所在国家和地区关于外资准入、反垄断等相关投资法律法规进行研究。

识别并规避潜在风险：在全球化的过程中，企业将面临诸多风险，包括市场风险、外汇风险、物流风险、政治信用风险、劳动法律风险等。企业有必要对潜在风险先期进行识别与评估，并制定相对应的风险缓释方案。

全球业务的协同整合：在全球化投资或建设完成后，还需考虑如何将全球业务进行整合，具体问题将包括组织架构设计、品牌使用、各自业务覆盖范围、产品内部消化等议题。

来源：中德化工园区合作联盟