岁末年初，对广大的销售人员来说，就是一个销售业绩目标讨价还价的季节，不管是身居顶峰的销售总经理，还是地处一线的业务人员，都将面临这样的问题。而在中国绝大多数企业，其制定年度业绩目标时，通常的方法是：

    （一）“拍”目标：这是我国规模较小的民营企业常用的业绩目标的制定方法，老板拍大脑袋，各级领导层层加码后拍小脑袋，各级部下“拍胸脯”。用这种“拍”的方法制定下年度目标，通常精明的老板考虑的问题有三个方面：一是爱面子，给同行看，给员工看，借以提升团队势气；其二是给团队加压力，其三是作为苛刻员工工资的伏笔。

    在拍目标的情况下，基本没有什么讨价的余地，都是在一切大好形势下确定了基调，然后层层加码层层分解，最后再与工资奖金提升挂钩。采用这种方法的企业通常是成长型的民营中小企业。

    （二）“博”目标：一般由公司最高层（通常是老板）来下达任务，由执行层对目标进行讨论还价，双方通过几个回合的博弈，最终确定下来，通常都能表达老板的意志。而这样的情况往往是公司让步很少，而那些与上级关系好的关系户通常能占便宜，而那些老实的或者与上级关系较远的人成为冤大头背上业绩的重负，有苦说不出。

    中等规模的民营企业常用的做法是：

    （三）“愿”目标：这是相对比较好的一种办法，通常是在去年的基础上，给予一个期望的增长点，做出年度目标，有的经理为了保证团队公平干脆一刀切，通通在去年的基础上给予一个成长的系数，然后层层分解。从众多企业研究发现，还有一个十分有趣的数据，而且这个系统集中在30%。几乎看不到负增加的数值，而在中国基本每年只会有30%左右的企业业绩是增长的，而在业绩成长的的企业中，通常只有60%以上的区域市场是成长的。

    年度业绩目标的制定是企业最为重要的工作，是企业进行资源配置的基础，而目标预测的准确性将直接影响到公司投资效益。而看看这些类似儿戏的目标预测方法，没有依据也没有实现目标的保障与办法，又有何价值呢？这样的目标预测，没有反而更好。

    如何正确有效的制定年度业绩目标。制定年度目标，通常需要经过四个步骤进行：

    第一步：业绩分析与评估

    （一）影响业绩要素的市场要素分析。影响业绩的要素主要包括：

    新市场开拓的成长空间，而在这个空间的潜量上通常是正的增长。

    老市场的成长机会威胁影响的指数，而在老市场上，市场潜量可能是正的增长，也可能是负的减少。

    市场结构调整的影响度，主要是调整现有的市场布局而对业绩产生的影响。这个维度上通常是有正有负，但总值一定是正的。

    （二）研究内部资源要素对业绩的影响。主要是企业内部资源对业绩的影响指标，包括：

新产品的投放市场，对业绩所生产的影响可能是正，也可能负的。

    产品品质的提长或降低，对业绩的影响度，可能是正也可能是负的。

    市场费用的投入，对业绩的影响度通常是正的。

    （三）内部管理体系对业绩的影响。其主要指标包括：

    新的工艺、设备、流程的改变，对业绩的影响可能是正也可能是负的。

    新的营销策略的执行，对业绩的影响是高度正的。

    （四）产业环境对业绩的影响。主要指标包括：

    对手在产品、市场面新的策略与投入，对其业绩的影响通常是负的。

    产业政策、宏观经济政策、突发事件对可能对公司的业绩产生正负影响。

    在对上述要素进行分析时，每个要素需要用绝对数年值表达，汇总后形成业绩目标数值。

    第二步：目标确定与分解。

    企业需要根据企业及产业的具体情况，引用上述指示的方法对公司业绩及个市场业绩进行分析后，形成公司的总目标及各个市场的分目标。这样的目标分解具有极强的说服力，也具有可行性。不管公司老板还是下属员工，都没有理由拒绝。

    第三步：目标完成的保证措施与假设条件。

    有效的目标完成的保证措施，这是实现年度目标的必要条件，因而需要在目标达成的重要依据与要素上进行强有力的保证，这种保证根据各个企业的不同会不一样、通常包括有效的授权、品质稳定、充分执行预算、机制变革等。（农财宝典农化版）