“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。” 
    这是主持人广西田园生化股份有限公司董事长李卫国先生对克胜集团吴重言董事长发言的总结。
    2012年10月21日在上海光大国际大酒店光韵1号厅召开的“2012中国农药工业高峰论坛”是中国农药工业协会连续召开的第三届高峰论坛，它承继了前两届的风格，同样也收获了成功。“论坛”在热烈的掌声中拉下了帷幕，与会者耳畔回荡的仍是老总们的激情演说，他们的理念、艰辛、智慧……
    “转型升级上台阶，开拓创新求发展”是本届论坛的主题，也是我国农药工业的未来发展方向。围绕这一主题，众老总们从12个方面展开了讨论。应邀到主席台发言的都是我国农药工业的翘楚，他们是企业的“谋士”，他们带领着团队缔造着一个个辉煌。

上半场：寻找转型期的源动力

    论坛的上半场由中化农化有限公司副总经理张晓波主持，他的工作履历起步于沈阳化工研究院，目前仍兼任沈阳科创化学品有限公司的总经理。“创新——农药企业可持续发展的源动力”是张晓波先生为上半场首先抛出的子主题。
    艰辛付出，坚守创新    世界6大农药公司的发展迅猛，他们已经完全摆脱了经济危机的阴霾，2011年全线收获大幅增长。“创新是企业发展的核心动力”，世界农药创新型跨国公司的这一理念也已经成为张晓波总经理及其他农药人的共识。目前，中国中化集团旗下有两个创制中心：沈阳化工研究院有限公司和浙江化工研究院有限公司，多年来，他们一直坚持走新化合物的研制创新道路。沈阳化工研究院从90年代初开始创新工作，在其发展过程中也遇到过很多困难。尤其是安全评价中心筹备之初，资金不足，员工们将工资节省下来搞建设，去年沈阳化工研究院安全评价中心和农药检验实验室通过了经合组织OECD成员荷兰政府GLP认证认可。其中，沈阳院安评中心成为国内率先通过此项国际认证的安全性评价机构，是日起，该中心所出具的相关评价数据即可获得OECD成员的多边认可。张经理说：“为此，我们付出了很多的艰辛，并且投入也很大，但回报期等待却很长，因而我们的这种坚守也代表了中国农药行业的坚守，尽管很不容易，但战略上却必须这样走下去。”张总认为，创新不仅包括产品、技术工艺、公用工程的创新，还渗透到管理模式、营销模式和市场运作等众多方面。他举例说：“我们的产品甲氧基丙烯酸酯类杀菌剂，本来没有用于水稻，从2006年开始我们在应用方面研究突破，用了3年的时间，在国际上首家将该类杀菌剂应用于水稻，更在水稻应用方面为农民和用户提供了很多技术上的服务。”创新是企业发展的核动力，它贯穿于农药工业的方方面面。

    借机搬迁，转型升级    江苏常隆化工有限公司是农药大省江苏的老字号、知名企业，是国家光气生产定点基地、国家级高新技术企业、中国农药出口骨干企业，其杀虫剂吡虫啉和除草剂乙草胺被评为“中国名牌产品”……2008年，江苏常隆启动搬迁，由原先的一个企业转变成两个企业：一个是江苏常隆化工有限公司，位于常州高新区化工园，专业生产聚氨酯、精细化工、农药制剂系列产品；另一个是江苏常隆农化有限公司，专业生产农药原药和光气化系列产品。2010年完成整体搬迁，这是一个高起点、高标准的搬迁。在环保方面，江苏常隆通过了国家环保部的审批和验收；在安全方面，通过了江苏省人民政府的审批和江苏省安监局的验收。公司董事长陆明若在“搬迁给企业带来新活力”的报告中指出，企业的搬迁既是一个转型升级的过程，也是一个开拓创新的过程。一个好的产品、好的技术开发、好的创新，需要有良好的基地来实现，并通过良好的市场运作走向国内和国际前沿市场。他总结了搬迁给企业带来的三大发展优势：1）搬迁给企业真正带来了结构调整。原来的企业无论是地理位置还是占地面积以及设备的老化等，都已无法适应生产的需要，通过搬迁企业进行新的、整体规划，对产品进行了结构调整，并结合研发和技术为新产品创造一个良好的发展空间，进一步扩大了具有市场竞争力的好产品的生产规模，这对企业的发展是至关重要的。2）通过搬迁改善了企业环境。企业环境包括生产的周边环境、政府环境以及市场环境。有了良好的整体环境，企业才能长期地、稳定地、可持续地发展。在搬迁的过程中，企业对环保及安全的投入相当大，占总投资的15%以上，这也为今后企业的产品创新、研发及新产品生产等保驾护航。3）通过搬迁为企业带来了新的发展空间。企业通过整体规划整合，优质资源充分发挥，劣质产品遭到淘汰。搬迁后，企业的占地面积扩大了，使得整体规划成为可能，从而有利于新产品的进一步研发，并实施与国内外的多方面合作。 

下半场：创新与可持续发展的现实选择

    广西田园生化股份有限公司董事长李卫国主持了下半场的“论坛”，他认为，中国农药发展至今已进入了一个比较困难的时期，他统计了16家上市公司的财务数据：2008年16家上市公司的利润是28亿元，而2011年时只有3.3亿元，利润下滑到几乎是原先的10%；净资产收益率则从2008年的24.4%下降到2011年的1.7%。因此，行业发展进入了一个必须转型的关键时期。
    品牌营销，实现共赢    广西田园曾对100多家零售点进行过调研，平均而言，货物在零售店停留48天，在经销商处停留59天，也就是在市场上一共逗留107天；通常一个经营季节有200多天，这样企业生产出来的产品进入流通渠道后，一个销售季节只能周转两次。因此，流通渠道在缓慢的周转速度下占用了企业大量的资源，流通渠道的改革已成必然。由此，李卫国先生认为，农药流通渠道将是一个“富矿”，值得我们深入开发。
    锦绣千村农资连锁（北京）有限公司已在流通领域摸索了6年，成功打造了“千村植保”这一品牌。公司董事长孙向东在“流通品牌与生产工厂的协同效应”报告中首先介绍了锦绣千村的发展现状，锦绣千村现有配送中心80家，连锁店3,000家，包括肥料和种子等在内的销售规模达40亿元。他们已在品牌、执行团队、商业操作模式的标准化、系统化和流程化等方面做好了准备，已具备了向整个行业开放的基本条件。孙董事长说：“锦绣千村的发展，首先基于我们对行业流通现状的理解；其次是发现了经销商（县级批发商）的本质需求、核心需求。”他剖析了目前中国生产企业（技术同源、产品同质、客户同享）和农资经销商（市场萎蘼、模式落后、管理落后）的现状，企业与经销商的合作常常是“零和游戏”，而不是合作共赢。锦绣千村通过6年的发展，已在品牌、商业模式、公司化管理、战略和政府支援等“软实力”方面积累了丰富的经验，形成了独到的操作模式：企业提供优质产品，锦绣千村提供品牌，并通过网络连锁化、营运信息化和销售组织化等稀缺资源提供服务，共同提升产品的市场竞争力，来获取更高的价值和利润，从而与优质企业实现共赢，改善企业与经销商之间长期存在的博弈关系，充分发挥流通品牌与生产企业的协同效应。

    聚焦品牌，单品突破    “在农药行业高尔夫球打得最好，在高尔夫球运动中最懂农药。”这，就是北京燕化永乐农药有限公司董事长蒋勤军的自我介绍。能如此潇洒地游走于两个“专业”之间的高手是如何让自己的企业实现大幅增长的呢？也许他的报告“品牌战略让企业健康成长”能让我们探究一二。蒋董事长说：“第一，任何一个企业资源都是有限的。无论是财政资源还是人力资源，太多的事情我们做不好，不如把有限的事情做好，所以我们提出了‘资源聚集，单品突破’这个理念，并自上而下达成共识。无论从企业文化引导，还是考核、激励机制的跟进，或者是财务资源的配套、预算等方面，都围绕这样一个思路来进行，上下一致。具体体现在我们制定的目标上：有多少是能做到上亿元销售额的制剂品种，有多少是能做到上5,000万元的品种，又有多少是可以做到1,000万～2,000万元的品种。这样每个员工都做到心中有数，最终实现企业目标，做到单品突破。”第二，产品立项力求差异化。燕化永乐根据市场对产品做出必要的选择。2009年，公司在牡丹江投资2.5亿元，进军生物科技产业，建立了一个生物工程研发中心，以菌种的基因突破能力和基因改造作为核心技术，成为国内第一家、全球第二家具有专业生产多杀霉素原药能力的企业。2012年，北京燕化永乐通过引进法国著名投资公司6,000万元，成功收购了大连凯飞精细化工有限公司，全力进军化工中间体市场，并加强了合成农药的研发力量，其农药研发中心目前已经研究了200多个新化合物。燕化永乐还在北京建立了植保研发中心，专门研究制剂与市场的有效对接。另外还与陶氏合作，进行技术攻关，挖掘产品特点，使产品的差异化充分。第三，在生产经营上，注重品牌的建设。在单品上量的品种上，一定是选择最好的设备，包括物流、设备自动化、车间（车间的洁净度、通风）等方面；在投资决策方面，公司也提供必要的保证，使得上量的品种质量能够稳定。而差异化不充分的产品则把它委托出去。第四，在营销方面，更是向品牌发展。目前营销费用达到公司总费用的15%左右，因而必须将营销的重点投入到公司的品牌品种上、公司需要栽培的品种上去。所有的工作都往品牌品种上转变，形成了一个公司上下都重视品牌的系列工程。通过品牌管理和品牌战略的实施，燕化永乐今年出现了一个复配制剂突破亿元的品种，也出现了突破5,000万元的品种，1,000万元以上的品种有很多个，从而形成了企业发展的良性循环。

    现款现货，做足服务    四川国光农化股份有限公司是国内最大的植物生长调节剂生产企业，2011年实现农药销售额4.2亿元，在全国百强企业中排列第58位，是国内利润率最高的农药企业。近几年，公司在营销模式上有重大突破，公司董事长颜昌绪现身说法，为我们上了一堂生动的营销课：“规范市场做服务做现款是农资经营的必然趋势”。颜董事长说：“5年前，四川国光还是一个销售额不大、存在诸多问题的企业。赊销、欠款、烂帐多，公司经营得不好。我们经过思考，宁可少收几千万，也要坚决实现现款现货。经过几年的经营，我们公司将大部分的精力都投入到了技术服务之中，我们有一句口号：‘将质量和品牌建到农民的心中’。”实现现款现货之后，企业发生了几大变化：1）所有的销售人员，全都转为田间技术服务。原来这些大学生是催款员、退货员，现在不一样了。因为国光的产品是植物生长调节剂，所以应用的技术要求比较高，因而他们实行全员技术营销，全力打造专家型的营销团队。国光总结了“四重八字”，四重是：“重点市场重点抓，重点作物重点抓，重点产品重点抓，重点客户重点抓。”八字是：“规范、消化、基地、开会”。规范：从产品规范到经销商规范到市场规范，从而使经销商忠于国光；消化：以前退货很多，现在注重消化，少放货，及时发货，他们看到产品在经销商那儿越少越高兴；基地：基地建设，对经济作物比较重视；开会：开田间应用现场会，每个销售员都要开这样的会，技术服务要跟上，国光的产品价格高于同行，而且收现款，还不允许退货，所以一定要注意消化。2）对经销商的要求是：有目标，有任务，收现款，不退货，必须达到一定的销量，这样的经销商国光才跟他们合作。3）公司的基本定位是：做百年企业。做植物生长调节剂的百年企业，因而国光不仅要做大，而且要做深，做专。“首先就要把品牌做好，我们也尝到了品牌的甜头。现在国光每年的情况还是可以嘛。”颜董事长操着浓重的四川口音说。

    植入创新基因，实现大幅增长    青岛瀚生生物科技股份有限公司是2002年上半年成立的一家民营股份制公司，10年来，公司总体发展顺利。2011年销售收入7.3亿元，列于全国农药百强企业第31位。预计今年收入可达8亿多，比去年同期增长12%左右。公司总经理郭前玉在“创新是企业的生命基因”报告中，从三个方面阐述了创新对瀚生10年发展的重要作用：1）技术创新。坚持与大专院校、科研院所的合作，以提升产品的技术水平。瀚生目前有200多个登记品种，水剂化产品进展较快，如水乳剂、微乳剂、悬浮剂、悬乳剂、水分散粒剂等。原药主要有3个除草剂，选择的都是中等吨位的品种。技术水平在国内处于领先地位。瀚生拥有一个省级技术中心，2010年设立了国家博士后科研工作站，借助于这些平台以及青岛自身的地理优势，公司拥有一批优秀的技术人员。2）营销创新。传统的营销模式是以销售额为导向，从2012年开始，瀚生将营销模式转变为以“考核赢余”为导向，实行“毛利分成”，以此引导业务员销售新产品、毛利率较高的产品。经过将近一年的运作，公司的毛利率提升非常明显，今年比去年预计提升3～4个百分点。3）管理和机制创新。公司践行了“财聚人散，财散人聚”的经营理念，公司老总姓马，公司内部的事基本不管，放权较大，股权分解明确，员工有主人公的责任感。公司实行绩效考核，实行末位淘汰制，推行全面运算管理，将事后通知改为事前通知。

    农药行业从“产品经营”向“品牌经营”跨越    这是江苏克胜集团股份有限公司董事长吴重言的压轴演讲。“哒螨灵、蚜虱净、吡蚜酮、哌虫啶……”都是我们耳熟能详的品种，它们都与“克胜”品牌紧紧地联系在一起。这是克胜集团多年来践行“品牌经营”战略的结果。吴董事长认为，中国农药行业在全球的地位大而不强，中国农药目前面临着很多的困境和挑战。他首先从宏观角度进行了分析，国务院今年年初公布的《水资源管理办法》（即俗称的“三条红线”）给农药企业带来的问题、中国的人口老化问题、资源问题、CO2排放量问题等等，这些问题都将从不同侧面给我们的农药行业造成困难，带来挑战。接着，吴董事长又从微观方面进行了剖析，当我们面对农药行业共同的处境时，我们企业如何找出最有个性化的解决方案，真正实现可持续发展。他认为可以从两个方面找到答案：第一，从基于过去的机会获取的竞争优势，转向基于组织能力获取的竞争优势。第二，“品牌经营”才是行业内可持续发展的竞争能力。他提出将国学文化运用到企业品牌的建设中去。产品经营只是一种策略，而品牌经营才是一个企业或行业真正实行可持续发展的根本。国学的精髓是“儒道佛，正清和”，我们要研究国学，把国学与企业实际结合起来，从而应用于企业的品牌建设中。新时代，新格局，同时也能获取更多的新财富。
    我国的农药工业已经发展到迫切需要转型的关键时期，“开拓创新”是企业发展的核心动力。
    “创新”是一个讨论不尽的永恒话题，是我们永远需要践行、探讨，并赋予它更多深刻内涵的企业元素。