市场不景气，产品难销，回款困难，企业如何布局，市场如何定位，大品如何打造？面对诸多的痛点，出路在何方？2月18～19日，由中国农药工业协会主办，上海众农化工科技有限公司承办，农发贷冠名及众多国内外企业大力支持的“2017中国农药行业市场和销售高峰论坛（农发贷农业金融论坛）”在无锡顺利召开，会议邀请到众多跨国巨头的现任总裁和总监，以及部分国内顶尖的农药生产经销企业的领军人物亲临现场，与行业同仁共同探讨和分享农药市场的营销思路和理念。此举在国内尚属首例，会议火爆程度超出预期，近200家企业、约600名代表参加会议，总监以上级别参会代表超过了与会总人数的三分之一。

中国农药工业协会会长孙叔宝

　　中国农药工业协会会长孙叔宝为大会致辞。孙会长提到无论是跨国公司还是国内企业，市场销售战略永远处于企业发展的核心地位。随着市场融合度的提高、竞争激烈和非传统市场营销模式的出现，跨国界跨区域跨行业的交流将变得常态化。孙会长在分析国内行业现状的基础上，为国内农药企业营销状况指明了方向：一是贯彻国家“零增长”政策，从“多销产品”理念向“少销产品”转变，由卖产品转向卖服务；二是改变赊销现状，长期赊销模式不利于行业良性发展，而是应该将产品回款等金融服务转移到专业金融公司身上；三是维护好市场环境，摒弃原来的互害模式，提升行业形象。

农发贷联合创始人兼董事长陈俊旺

　　农发贷联合创始人兼董事长陈俊旺先生为大会致辞。他介绍了创办“农发贷”的初衷和愿景。他表示，目前赊销已经成为贯穿农业全产业链的顽疾，金融和农资渠道的结合会为农业发展带来更大帮助，为改善农资行业创新发展提供动力。发力农业金融也正是2017年中央“一号文件”关注的要点之一。作为农业金融行业起步较早的企业，“农发贷”成立两年时间，走出了不一样的路线。目前，农发贷已在全国27个省区，为7,000多个规模农场、2,000多家农资经销商，提供了超过45亿元的金融借贷服务，致力于解决“三农”“融资难、融资贵”的问题。

农发贷联合创始人兼首席运营官郑伟博

　　农发贷联合创始人兼首席运营官郑伟博先生分析了农业“新金融”如何解决农资销售痛点的问题。他表示，农村的金融需求是非常迫切的，但是过去农业金融产品的供给严重不足。面对万亿级的农资消费和供应链金融需求，农发贷作为国内首家“结合农业场景”的创新金融平台，专注于“农资消费”和“农资供应链”金融服务，一方面满足农业产业链资金需求，另一方面也帮助优质的分销商和专业经销商形成更为牢固的合作关系。

产品—市场—渠道—战略

陶氏益农大中华区总经理朱悦

　　陶氏益农大中华区总经理朱悦先生认为，战略是知己知彼之后做出的一种选择，并且选择不做什么比选择做什么更难，而强有效的执行力对于成功至关重要。他认为，战略是具有时效性的，好的战略不会超过3～4条的执行。同时，朱总指出，公司业务的成功不仅仅是市场部而是整体职能部门通力合作共同实现的，但是战略的制定在陶氏益农一定是市场部决定了51%的方向。朱总表示，战略思维是对矛盾的权衡，战略制定本身也需要不同战略，经典型战略仍然适用于农药行业多数企业，但同时鼓励企业去尝试愿景型、塑造型和适应型等3种战略模式。

拜耳作物科学中国区销售总监徐晓海

　　拜耳作物科学中国区销售总监徐晓海先生在会上介绍了渠道建设以及合作伙伴选择标准。徐总从长、宽、高3个维度介绍了渠道网络的建设，表示好的渠道建设取决于公司各方的竞争力。他指出，新的形势推动渠道扁平化，渠道分级越少越好；相反，结构层级越多越复杂，面临的风险也越大。在经销商选择方面，对一级经销商的选择列出了14条标准供企业参考；在产品推广方面，徐总介绍了农药需要怎样的宣传推广、产品不同生命周期的推广策略、向谁推广、怎么传递信息等。他强调，整个团队需要具备同样的销售理念。

陶氏益农大中华区商务技能优化总监辛建忠 

　　陶氏益农大中华区商务技能优化总监辛建忠先生介绍了如何以市场为导向进行新产品开发。他指出，新产品的开发重在细分市场，市场细分到一定程度才能找到真正的需求点，了解客户需求为基础的市场细分，最重要的就是了解客户需求，而找到1～2个真正的需求，足以支撑起一个大品。他指出，产品的开发要挖掘卖点，给予产品正确的定位（需要考虑3方面的问题：目标细分市场、痛点/未来需求点及不同的优势）并将卖点植入到整个宣传中去。报告最后，辛总指出，对于新品的上市，时间才是真正宝贵的资源。

原陶氏益农大中华区总裁谢荣藤

　　原陶氏益农大中华区总裁谢荣藤就如何打造成功产品进行了阐释，他表示，产品开发的立项和前期规划至关重要。一般产品开发的立项周期要6年以上，因此要在产品孵化期之前就开始进行精准定位和效益评估，而不是盲目登记或者立项。谢总分析，很多产品推广不开是由于和竞品的差异化定位没有做好，不同产品具有不同的特性，对应不同的客户也有不同的价值。确保产品成功需要综合考虑项目负责人、产品、销售预估3方面的问题。谢总建议，新项目的开发首先要强化客户需求与市场竞争力的评估；完成1～6阶段的评估后，再向产品高管会议申请正式成立项目小组，进行各项评估，包括产品药效、制剂及登记等；完成1～12阶段的评估后，再进行试营运与登记工作。

先正达市场调研执行经理沈盈

　　正确的市场调研对我们的意义有多大？先正达市场调研执行经理沈盈女士介绍了市场调研对于农药企业战略决策的重要性和基本的市场调查方法。她指出，市场调研具有通过信息把市场营销和消费者、顾客与公众联系在一起的功能，强调市场调研不仅仅是拿到数据掌握事实，更重要的事是，分析数据背后的信息，挖掘背后信息产生的原因，从而为企业决策提供依据。以品牌打造为例，沈经理介绍了如何应用市场调研，提出要根据生命周期解读数据，如关键购买因素调研有效期为5年。

杜邦公司华东区销售经理封红兵

　　杜邦公司华东区销售经理封红兵提到，很多企业都存在着市场部和销售部门的协作与协调问题，而这些问题中，有一部分是系统层面问题，需要制度的完善，另外一部分则是需要沟通和营销水平的提高。在公司的战略布局中，封总建议，企业将提高能力融入到企业文化中，团队能力是基础，市场部和销售部既有区别，需要不同的胜任能力，同时，两部门也有着紧密的联系，加强两部门的协调合作，避免冲突，行动才是价值。

富美实中国区总裁吴朝晖

　　富美实中国区总裁吴朝晖女士分析到，销售的主要对象是经销商和客户，而市场的主要对象是最终使用人群；多产品策略的目的是以增加渠道覆盖面，而多品牌策略是以不同细分市场消费者需求为目的。同时，吴总也提醒各企业，多品牌战略并不适用于所有企业，而在农化行业做多品牌战略，可以依托核心品牌，在建立大品牌的基础上快速延伸和扩展，建立品牌阶梯。而市场上品牌的建立，差异化是根本，谁最了解种植者的需求谁就会赢。

富美实销售总监罗余平

　　富美实销售总监罗余平先生回答了“优秀的大区经理是如何炼成的”这个问题，他认为，大区经理就是一座嫁接公司战略和一线团队有效执行战略的桥梁，建议大区经理参与公司战略制定的份额为20%，参与战略执行的份额为80%。而对于职位描述，大区经理参与战略目标制定、渠道管理、团队建设等3方面的份额分别应为60%、30%、10%。罗总列出了大区经理应具备的素质和能力，而市场策划能力和团队管理及培养能力是大区经理的核心竞争力，优秀的省经理是大区经理的最佳人选，而内部培养是培养大区经理的最佳方式。

南方略公司总经理刘祖轲

　　深圳市南方略营销管理咨询有限公司总经理刘祖轲先生从战略的角度与参会代表探讨新农资赢在专注的话题。通过多行业实例阐述农药行业的专注服务、专注技术、专注爆品、专注区域、专注作物和专注团队六大方向，指出企业要有战略思维，要有导向。刘总对国内外农药企业的研发、生产、销售、分销、服务平台进行了详细对比，为本土企业提供借鉴，国内农药行业呼唤华为、学习国际化企业，并具备超越国际化企业的信心。对于当前的市场，刘总认为，近两年市场需求量下降，恰恰为高性价比企业迎来了春天。在打造爆品方面，刘总认为，需要确定卖给谁、在哪里卖、卖什么、怎么卖得动、叫什么、卖多少钱等6个方面。

　　巴斯夫作物保护大中华区研发总监、“施乐健”品牌创立人陆悦健先生现身说法，以农药行业内知名的经典品牌为案例，介绍农药品牌从定位到营销以及品牌建设和维护的实战经验。陆博士指出，成功的农药品牌必须具备合理的产品选择/组合、正确的产品品牌定位、准确的产品技术定位、完善的品牌建设和市场推广策略和实践、有效的品牌防御和维护策略、高效有执行力的团队、合作良好的渠道客户群体和良好的用户体验及忠实的客户群体等多重要素。而在产品定位方面，首先，好的产品一定要具备有效的用户体验，其次，除了靶标以外，产品品牌定位还需考虑目标用户、处理成本、情感诉求等多个方面，而技术定位方面则需考虑基于主要防效的定位，主要功效以外的定位及与竞品的差异性。所有的定位研究一定要贯穿整个过程。