启示之一 —— 并购重组须靠无形之手

　　陶氏化学和杜邦正式宣布合并重组在国内引起了强烈反响，因为并购重组无疑是国企改革的一条有效途径。陶氏化学和杜邦的合并重组，为有着重组预期与合并愿望的化工企业，提供了可资借鉴的新鲜经验。

　　2015年8月《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》的出台，我国国企改革又一次扬帆启航。这一次改革不同于以往的是，包括化工行业在内的国有企业改革的目的，是要让市场在资源配置中发挥更大作用，使国有企业拥有更多的转型途径。

　　当下，化工行业正借改革春风，通过破除体制机制障碍，加快实现资源的优化配置和生产要素的合理流动，通过并购重组实现企业的结构调整和转型。不可否认，改革开放以来，我国化工国企一直在探索通过并购重组的途径做大做强，其间虽然成功的案例不少，但失败的例子似乎更多。梳理和总结化工国企并购重组中的一些失败案例不难发现，企业间通过行政干预“拉郎配”、资源不是通过市场配置、企业并购重组的目的只是为了图“大”而非图强，是一些企业重组屡屡失败或者难以实现预期效果的重要原因。陶氏化学与杜邦的合并，揭示了企业并购重组成功的一个重要特征：市场化方式运作。

　　企业并购重组一定要遵循市场规律，让市场发挥资源配置的更大作用。陶氏化学与杜邦的合并正是市场为媒的结果。众所周知，这两家企业都是全球化工行业的巨无霸，在各自领域都是领头羊，他们之间的合并是你情我愿的市场选择，政府在其中并没充当任何角色。

　　其实，我国化工国有企业已经越来越深刻地认识到市场配置资源的重要作用，并成功进行了大量实践。比如，中国化工集团此前就以市场化的方式，成功收购了安迪苏、倍耐力等7家海外企业，同样以市场化方式成功合并了国内数家地方企业。就我国化企来说，无论是海外收购，还是国内的石化企业改革，陶氏化学和杜邦公司的合并模式都值得学习借鉴，当然，国内化企间通过市场化运作取得的成功经验同样弥足珍贵。

　　目前，我国正在积极推动石油化工产业链领域的改革，我们完全可以在油气勘探、开发、管道、分销、加油站等领域的改革中，借鉴陶氏化学和杜邦的经验，进一步激活市场，实现资源的优化配置。

　　此外，企业间合并一定要实现优势互补，产生1＋1＞2的效果。化工企业诸多合并的案例一再告诉我们，单纯以做大为目的企业合并，往往以失败收场。化企应该清醒的是，企业合并的主要目的并非一味图大，而是以大图强，通过资源整合协同效应，优化产业和资本结构，提高创新能力，扩大市场和减少支出，才是企业间合并的初衷。陶氏化学与杜邦宣布合并后，虽然以1,300亿美元左右的市值，成为全球化工企业市值第一的公司，但“第一”并不是这两家企业本次合并的真实目的，其合并意在发挥各自优势，获取在农业、材料及特种产品领域的绝对优势。这恰恰是一些一味以做大为目标的中国化工企业在考虑并购时需要深刻反思的地方。

启示之二 —— 专业化重组彰显商业价值

　　杜邦与陶氏化学两大化工巨头合并重组案，最耐琢磨和最大的看点在于先合并再拆分，组建专事农业、材料科学和特种产品三大业务的公司，实现高度专业化运营。这种运作模式更加符合现代化大生产的客观要求，凸显了专业化运营的时代意义，给全球特别是国内兼并重组提供了一篇启发性极强的“范文”。

　　当前，全球主要经济体大都步入经济下行压力加大、有效需求不足、市场竞争加剧的弱势运行周期。以原油为代表的资产价格严重贬值，石化业运营效率大打折扣。企业为维护既有市场份额或开辟新的需求端，均需要增加更多投入，其中包含不少本不该浪费资金的“负能量”。

　　杜邦与陶氏化学重组案中最可圈点之处就是将重叠业务进行合并同类项。企业间的业务重叠即意味着竞争，而将重叠业务整合进行专业化经营，可谓是将分力变为合力，必定产生1+1＞2的效果：一是便于按照专业化方向集合两家资源，提升创新能力，共同打造竞争优势更加明显的专业制造巨擘；二是实现专业化后，原先的对手立即互化为一，先前在营销中用于掣肘对方的“负能量”也随即转换为“正能量”，在充分巩固与保全原有市场的同时，便于开辟新的目标市场；三是成本优势凸显，专业化必然促进集约化生产，对劳动生产率提高大有裨益，产品盈利水平也会大幅提升。

　　显然，专业化更有利于资源配置，改善企业经营状况，应该是当前困境中更多企业的明智选择。而纵观国内石化业并购案，市场配置资源和专业化重组始终是两大弱项。一方面，许多案例都是地方政府扮演“拉郎配”，让优势企业兼并濒临倒闭的弱势企业；另一方面，兼并重组缺乏专业化设计，囫囵吞枣，业务依然照旧，经营模式没有改变，仅是摊子大了，许多优势企业为此最终被拖累致死。

　　当今，全球经济已步入高度融合阶段，更大范围的国际分工与合作模式日渐凸显。而分工与协作恰恰是现代化大生产最典型的特征。随着经济发展，分工越来越细致，协作越来越密切。分工，实质是遵循专业化路线，每家企业都按照社会分工从事局部专业化生产，而不是崇尚“大而全”和“小而全”。协作，本质是大家一起构建产业链共同体，而不是推崇个体企业包打天下。

当然，跨行业并购并非不可为，而是要小心慎为，毕竟踏入未知领域，前途充满变数。令人担忧的是，国内许多企业对跨行业并购乐此不疲，并美其名曰延伸产业链。在他们看来，多收购几家上游或下游企业就能打造如意的产业链。其实这是对产业链的误读。相反，这种发散的产业模式恐怕是有害的，因为“贪全贪长”并不符合专业化方向，“外行”操作可能会将企业引入歧途。比如，国内煤炭巨头跨界大举进军新型煤化工产业，效果并不尽如人意。

　　由此可见，杜邦与陶氏化学重组案产生的巨大成本协同效益和业绩增长协同效应，毫不夸张地说，主要是通过专业化来实现的。其商业价值正在于此，其启示意义亦在于此。

启示之三 —— 联合起来天地宽

　　陶氏化学和杜邦公司的重组带给我们的另一个重要启示是，在行业低迷、企业发展遭遇瓶颈的情况下，联合起来找到出路的机会更大。

　　近年来，美国经济增长动力不足，不少行业处于低迷期。陶氏化学、杜邦公司两家化工巨头业绩也表现平平，投资者已持续多年发出了专注于快速发展业务的呼声，在此背景下，企业向实业回归、向高价值领域倾斜成为必然选择。陶氏化学与杜邦之所以选择合并，与这两家公司共同面对的业绩下滑有关。今年上半年，陶氏化学包括农药和种子在内的总销售额同比下降10.3%；杜邦公司今年三季度业绩显示，季节性经营亏损为2.1亿美元，与2014年同期相比多出了1.54亿美元，其中，由于种子的销量减少和对害虫控制产品的需求减少，农业板块的销售额同比下降30%。

强者历经百年而屹立不倒，最重要的诀窍就是，在历史转折关头敢于并善于率先变革。陶氏化学和杜邦都是世界化工行业久经磨砺的强者，但经济大环境不好，强者也难免有“落难”的时候。其实，以陶氏化学和杜邦的实力和家底，维持现状、稳字当先地扛下去未必就熬不出头。但两大巨头审时度势，回应投资者和利益相关方的期待呼声，将两个庞然大物先合并再按细分业务整合分拆，以实现优势互补、资源共享，这无疑需要巨大的胆识和勇气。

　　当前，企业联合重组在全球化工领域已是大势所趋。从我国的情况来看，国内企业联合重组已经列入国企改革的整体方案，“联”已成央企兼并重组的主基调，“合”已是央企改革的大方向，“成熟一家，重组一家”的政策不会改变。今年以来，央企整合的力度在逐步加大，企业联合的步伐在明显提速，企业之间合并同类项、整合优势资源做强细分主业蔚然成风。

　　在跨国并购方面，近些年来我国企业的步伐也在加快。如中国化工集团相继收购法国安迪苏和意大利倍耐力，前者成功将安迪苏的业务拓展至亚太市场，后者将高档轮胎制造技术收入囊中，同时显著提升了管理能力和国际化经营水平，真正实现了相互融合和协同发展，为我国化工企业的全球化发展提供了宝贵经验。

　　同时，与国际上群雄并立相比，我国化工企业普遍小、散、多，重复建设、产能过剩、过度竞争问题凸显。要想实现优化资源配置、降低生产成本、提高劳动生产率、加快技术研发，单靠一家企业往往力不能及。强者尚需联合结盟，弱者更需形成合力。我国大量的中小企业更应该走上联合之路，达到形成核心竞争能力、掌握市场话语权、扩大市场占有率、获取更大经济效益的目的。

　　至于这种联合是通过企业直接合并来完成，还是通过成立合资公司或战略联盟来实现，路径完全可以丰富多彩。此外，掌握新技术或先进技术的公司重组传统技术公司，利用传统公司的资本和基础设施优势推广新技术的应用，也应该在企业联合中有所体现。