现阶段农药企业的营销实践告诉我们：经销商就是市场！有什么样的经销商，就有什么样的市场。你有一个好的经销商，你就有一个好的市场；你有一个坏的经销商，你不可能有一个好的市场。经销商做得有多好，市场就会有多大；经销商做好了，这个市场就是个大市场，能够给我们带来良好的回报。反过来，经销商没有做好，你的产品就是再好，也难以给你带来一个良好的业绩回报。
记得一位国内知名企业的领导曾经说过这样一句话：“一流的产品加一流的经销商等于超一流的市场；一流的产品加二流的经销商等于二流的市场；二流的产品加一流的经销商，等于一流的市场。”经销商的确立是新市场开拓过程中最重要、最关键、最需要慎重的一个环节。如果选择到一个好的经销商，市场的拓展和品牌的提升将很快步入良性循环。经销商一旦选择失误，更换经销商时将相当麻烦。特别是新市场一旦第一个经销商没有选择好，就会把市场做成“夹生饭”，后面的市场开发就会变得更加困难。
经销商作为现代企业组织健康有机体的重要组成部分，其团队的建设和管理历来是各厂家最为关注的事情，因此，打造一支信誉好、忠诚度高、可持续合作的经销商团队，是各个企业追求的目标。那么，在这个“客户就是上帝”口号呼声日高的年代，如何去打造战略“双赢”的厂商合作伙伴新关系呢？
一、门当户对，合适的就是最好的，经销商是“选”出来的，不是“拣”出来的
选择经销商如同一个人谈婚论嫁，关乎终身大事，正所谓：男怕入错行，女怕嫁错郎。那么，如何选择经销商，选择什么样的经销商才是最好的呢？笔者认为，经销商的选择应根据“出身门第”，讲究“门当户对”，不要盲目“攀高”或“就低”。俗话说的好，厂大欺客，客大欺厂，但条件相当时，便会省去很多麻烦。
案例：笔者的一个朋友在某调节剂公司做业务，在豫东某县找了当地最大的客户来代理此公司产品，此客户前期果然“不负众望”，头两个月就进了10多万的货，销售势头看好，业务员感觉第一年销售过20万不成问题。厂家庆幸钓到了“金龟婿”，两个月后经销商却悄无声息，没有动静了，业务员打电话给经销商，经销商说此公司产品价格太高，厂家支持力度太小，在当地市场无法与同类品牌竞争，没法再做下去了。征求经销商的意见及应对措施，回复说，要么降价要么加大投入力度。最后，厂家为了保住此市场，“赔钱赚吆喝”，投入了近两万元的广告及促销人员，后来，厂家经过调查才明白，经销商不是该产品不好卖、不赚钱，而是经销商为了套公司的“政策”，做出“进货猛”、“销量大”的假象，其实，虽说2个月做了10多万销量，但其中的一半以上却是库存。再后来，由于营销人员无法控制该经销商，这样的事情一再变本加厉，最后，厂家不得不放弃该市场。
经销商的选择应根据厂家的具体情况而“量身定做”，合适的才是最好的。选择了合适的经销商，会为以后的市场操作及长期发展打下良好的基础，千万不要为了一时的销量而利令智昏，置其“终身”于不顾，以致搬起石头砸自己的脚，到头来受害的还是自己。
二、人总是要靠自己，经销商是“做”出来的，不是“靠”出来的
经销商选好了，是不是就万事大吉了呢？答案是否定的。一个市场要想获得长期销量和品牌的提升，最关键的还是要“做”，即认认真真的运做市场。真正的好市场不是“靠”出来的，而是“做”出来的。
案例：A君是某农药公司的营销主管，在成功地开发了某区域后，销售量及个人收入均大幅提升，于是，便沾沾自喜，每个月即便到经销商那里也是“蜻蜓点水”，要款后就走，经销商称之为“草上飞”。这种“等”“靠”市场自然发货的好景不长，业绩便每况愈下，不得已，厂家“挥泪斩马谡”，撤换了A主管，改由悟性很高的小B来运做市场。小B到市场上后，对当地的经销商进行了详细的摸排，并根据当地的实际情况制订了一套涵盖产品、价格、通路、促销、服务等内容的切合实际的营销方案，协同经销商一起精耕细作，大力拓展新市场，很快，产品的占有率及销量得到了大幅度的提高，市场呈现出一派欣欣向荣的新气象。小B也获得了各级经销商的广泛好评和信任，时隔不久，就得到了公司的提升，成为了区域经理。
不同的业务员做同一个市场为何有两种不同的结局，原因就在于A君是“靠”市场，是一种消极行为，而小B是“做”市场，是一种主动行为。
三、营造“家庭”氛围，共创“双赢”格局，好的经销商是“管”出来的，不是“宠”出来的
厂家和经销商好比一个家庭组合，厂家是“家长”，经销商是“成员”，而营销代表则是厂家的“代言人”和“家法执行者”，厂家对经销商既不能“棍棒出孝子”，随便“鞭笞”、“用刑”，更不能“溺爱”、“骄纵”，放任自流。
案例：A经销商是B公司总代理，年销量30万以上，由于同公司合作时间较长，经销商同业务员的私人关系很好，业务员对经销商百依百顺，一味“宠爱”经销商，导致客户得寸进尺，经常通过业务员向公司谋求特殊政策，公司稍有不从，便赌气不进货，以致出现了“小河有水大河干”的不正常现象，由于公司已无操作空间，市场支持难以为继，公司不得已冷落了该市场，该市场以后销量可想而知了。
相反的案例是豫北某县的经销商A代理了B公司品牌产品，公司的C主管负责该市场的运作，从产品的选择，到市场的操作，从促销的设定，到渠道的精耕，从市场的细分到合理的库存等等，C主管全部参与其中，由于运做模式独特，厂商操作利润空间大，市场后劲十足，达到了合作双赢的目的，该市场也成为B公司在豫北的样板市场。
以上两个案例的不同点在于，第一个营销员没有把“家长”与“成员”的利益关系权衡好，造成客户失控、“家庭失和”，终至日落西山。而第二个案例里的C主管，则不但管好了市场，营造了温馨的“家庭”氛围，并且还经常向经销商灌输一个理念：“要向市场要利润，而不是向公司要利润”，以负责的态度较好地处理了“家庭成员”的关系，促使了市场健康、稳定发展。
四、“孺子”可教，协同发展，经销商是“教”出来的，不是“哄”出来的
在营销团队的建设上，一个公认的说法就是要打造具有“客户顾问型”的营销团队，意即作为厂商之间起“枢纽、桥梁”作用的营销人员，不仅要给客户当好“销售顾问”，更重要的是要能协同厂家培训客户及其下属人员，增强其向心力，促使双方能够协同发展。
案例：山东某除草剂公司的不到三年的时间成为全国农药行业知名品牌，最令人称奇的是近200家客户中的80%都是经销年限2年以上的老客户，该公司用何种手段吸引了如此众多的忠实客户，其滚动快速发展的“魅力”到底在哪里？
手段1. 经销商年会年年开。每年12月份，全国各地的经销商齐聚公司，年会不仅宣导新一年的公司营销政策，而且还外聘专家、学者给全体经销商培训经济形势分析、产业发展方向、经销商的未来趋势等等相关内容。从外部环境上给经销商“洗脑”，灌输公司的发展和经营理念。以使其能与公司心往一处想，劲往一处使，以形成公司强大的核心竞争力。年会期间针对老客户制订一套提前打预付款的优惠政策，经销商年前就把钱打到了公司，第二年的销量自然不成问题了。
手段2. 培训专题会季季开。每季度公司便分批组织经销商进行专题培训，培训内容主要包括经销商盈利能力的打造、经销商的渠道管理、经销商的人员管理、经销商的库存管理、经销商的财务管理等相关内容。从经销商发展的角度，打造高素质的经销商团队，协助经销商共同提高，同步发展。
手段3. 流动培训会时时开。公司每个月都组织培训专员，深入到一线市场，随时随地的给客户及其销售人员沟通、培训，其内容主要是营销技巧的提升、通路策略、促销策略、市场细分等等。
以上培训活动及售后服务的开展，扎实有效，有始有终，不但调动了经销商的参与积极性，而且也为经销商的战略规划指明了方向，既明晰了思路，又有了具体的方略，既提高了客户的盈利水平，又增强了其对公司的忠诚度，起到了一箭多“雕”的市场效果。
五、加压驱动，激发潜能，经销商是“激”出来的，不是“等”出来的
马斯洛需求层次论论述了人有五大需求，第一是生理需求，第二是安全需求，第三是社交需求，第四是尊重需求，第五是自我实现的需求。充分运用马氏理论，对经销商本着“尊重自我，实现自我”的原则，加压驱动，激发潜能，有时会起到意想不到效果。
案例： 河南汝南县A经销商是B公司的某县代理商，此客户最大的优势就是实力雄厚，不但拥有众多的车辆和人员，而且在当地社会关系也处的非常好。但A经销商自以为生意做的不错，所以有些事情总是“大大咧咧”、“磨磨蹭蹭”，致使公司的销量一直徘徊不前。B公司的C经理在接手了该市场后，决定对症下药，首先，根据该市场每年不足10万元销量离公司任务30万还有很大差距的情况，采取“激将法”。第一个月，C经理经过详细的市场调查后找到A经销商，先对经销商对公司的支持和配合表示感谢，并对经销商的前期努力大大称赞了一番，就在经销商洋洋得意之时，C经理话题一转，说同样市场同实力的客户每年销售公司产品过30万，而本地每年不足10万，应该努力追赶，此招正中经销商软肋，经销商面带愧色，点头称是，并急问该怎么办，C经理见时机到了，便拿出早已拟好的营销方案及公司当月政策，让其签字，由于该方案从产品、通路、促销等方面都策划的很具体，操作性强，经销商非常满意，并当即表示上半年一定突破30万元的销量。果然不出所料，当月经销商便调集尽可能利用的人、财、物等多种资源，在C经理的具体指导下，突破了15余万的销售额，销售量首次有了突破。C经理乘胜追击，不断推出新的促销及操作方案，配合公司的激励政策，一波又一波，一环又一环地“套”牢经销商，而经销商也在公司的支持下，积极性大增，并一鼓作气，连创新高，从以前的不足10万突破过30万，实现了历史性的突破，且在第二年打预付款10万元。
人人都有惰性，经销商也不例外，作为成功的厂家就应该通过不断推陈出新的营销激励政策及策略手段，加压驱动，激发经销商的潜能，让其能力的发挥达到最大化，从而创造一个又一个的销售奇迹。（农财宝典）
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